绩效反馈法律法规

1.与政府绩效考评方面相关的法律是什么法啊

借鉴西方发达国家的绩效管理的成功经验， 无不是以系列法律法规作为推行绩效管理的依据。

从法理上说，有法可依是依法评估政府绩效的前提，尽管从实际来看，我国有宪法、审计法、行政监察法、以及有关的公务员管理条例等相关法律法规。

我国在深入推行行政体制改革、建设服务型政府、法治政府的历史进程中，也在逐步加快立法步伐。改革开放至今的30多年里，我国先后出台了《行政诉讼法》、《国家赔偿法》、《审计法》、《行政处罚法》、《行政监察法》、《行政复议法》、《立法法》、《公务员法》等行政管理类的法律，在规范实施绩效管理方面提供了一定的制度保障。然而，我国目前尚未出台一部专门调整政府绩效主客体关系的国家法律，评估尚缺有力制度保障。

2.工程建筑企业员工绩效考核管理办法

有效运用绩效管理进行调岗调薪、解雇辞退及处理违纪问题员工 主办单位：第一人才培训网 时间地点：2011年09月17-18日 广州 时间地点：2011年09月23-24日 上海 时间地点：2011年11月04-05日 深圳 时间地点：2011年11月11-12日 上海 课程费用：2500元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 学员对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等。

-------------------------------------------------------------------------------- 【课程背景】 随着《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》及《劳动争议司法解释三》等法律法规的颁布实施，加上金融、经济、劳动力等方面呈现越来越多的不利因素，国内大部分企业正面临着不同程度的影响，可以说不少企业内外交困，高层人士深感内忧外患、茫然不知所措！为了控制法律风险，部分企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士实施一系列的劳动用工举措，包括调岗、降薪、解雇、斩断工龄等来减轻企业的运营负担！但是毫无人情味的冷冰冰的法律文书内容却严重伤害了广大在职员工的自尊心、归属感、认同感、忠诚度、积极性，让不少在职与离职的员工都纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏…… 为了有效激励员工，部分企业邀请了人力资源管理专家重新设计薪酬绩效管理方案！但是由于不少的人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不了解、不熟悉，其薪酬绩效管理方案往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；此后发生的劳动争议，均以企业败诉告终！如何将企业人力资源管理（尤其是薪酬绩效管理）与劳动法律法规有机结合，持续激励合格、良好、优秀的员工，帮助不胜任工作的员工，打击违纪违规问题员工，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！如此，企业才能长治久安，可持续发展！【课程收益】 本次课程将邀请在薪酬绩效管理与劳动法务管理领域同时具备丰富经验的实战派专家，通过20个以上的案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机整合，如何运用绩效管理进行调岗降薪、解雇裁员，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！-------------------------------------------------------------------------------- 课程大纲：（结合20个以上的案例详细剖析） 一、如何认定劳动者“试用期间不符合录用条件”及试用期管理体系设计1、怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”？“录用条件”是指“试用条件”还是指“转正条件”？“试用期间”是意味着试用期内任何一天都可解雇员工，还是强调必须到试用期最后一天才能解雇员工？2、员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？3、提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？4、如何界定“不符合录用条件”的范围？5、如何为试用员工设定绩效目标？6、如何对试用员工进行沟通与辅导？7、试用期间是否应该设定中途的考核环节，还是试用期满仅需进行一次考核？8、试用转正考核流程有哪些风险点，转正考核流程该如何设计？9、结合法律规定，如何通过绩效考核来证明劳动者“不符合录用条件”？10、《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？11、如何计算《劳动合同法》实施前后的解除劳动合同经济补偿金？二、如何认定劳动者“转正后不能胜任工作”及绩效管理体系设计1、怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”？“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果？2、“调岗”是否随意调整还是有条件的调整？如何根据绩效考核结果对员工进行调岗？3、绩效面谈、绩效反馈算不算法律上的“培训”？4、“不胜任工作”的情形包括哪些？5、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？6、结合劳动法，如何设定、确定劳动者的绩效目标？7、同一岗位的月度指标是否在任何时候都一模一样？8、如何制定关键绩效指标？绩效指标如何分解？9、没有指标约束的工作，劳动者可能敷衍了事，怎样应对？10、没有导入量化指标管理的企业，如何证明劳动者不胜任工作？11、日常管理中的沟通与辅导环节，需要注意哪些细节问题？12、绩效考核是否每月考一次，还是每季度考一次，或是每年考一次？13、劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？14、对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？15、末位淘汰制的法律风险有哪些，该如何正确使用？三、如何有效调整薪酬及薪酬管理体系设计1、法律上“工资”的含义与范围？2、财务部的会计岗位与人事部的绩效主管岗位，谁的工资应该多一些？3、如何通过岗位价值评估解决内部薪酬公平性问题？4、怎样设计“工资等级体系表”？5、固定工资的含义是什么，浮动工资的含义是什么，两者比例该定多少才合理？6、“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”，如何理解与操作？7、内部罚款往往被认定为非法克扣工资，那么工资的扣除怎样与薪酬体系进行配套设计？8、如何结合绩效考核结果进行调整薪酬、降低薪酬？9、加班费基数究竟是工资总额，还是固定。

3.绩效考核的法律风险如何防范及其危机处理方法

作为人力资源管理中的难点，绩效考核的公平性一直受到质疑，绩效考核的效度和信度也是人力资源管理工作者非常关心的问题，更重要的是绩效考核甚至还会带来许多“副产品”，即由考核而引发的众多劳动争议和内部的纠纷。

“末位淘汰”是指排名在最末位的一定比例的人员，不管成绩如何都遭“淘汰”，从而保证整体员工队伍的素质和水准。但是这种做法同我国现行劳动法规相悖。

最终都有可能导致企业管理风险乃至引发危机。 下面是实行“绩效考核”和“末位淘汰”管理办法中，引发的法律纠纷的案例。

案例1：某公司实验室工作人员小张，因为在年度考核中不合格，公司与其解除了劳动合同，小张不服，认为公司解除劳动合同理由不充分，于是向劳动争议仲裁庭提出仲裁请求，在仲裁庭上，公司代表出具了小张绩效考核不合格的考核依据，但是仲裁委员会依旧最后裁定小张与该公司恢复劳动关系。 案例2：某体育运动品制造公司实行“末位淘汰”的考核方式，公司的一位女性检验工，经过考核被认定是“末位”且决定对其实施“淘汰”时，引发了一场劳动仲裁，并且最终劳动争议仲裁委员会裁决支持该女工，并认定"末位淘汰"不合法。

案例3：某上市公司季度考核，其中销售部主管丁某，由于其销售产品后的应收账款迟迟不到账，公司认定其考核不合格，决定对丁某实施季度考核奖金扣除之外，自本月起工资停发，直至其催回应收账款后才予以补发。发薪日公司果然停发了丁某的工资，第二天公司收到了丁某聘请的律师发来的函，律师函中提出，公司未按照约定支付劳动报酬，按照《中华人民共和国劳动法》第三十二条规定"用人单位未按照约定支付劳动报酬的，劳动者可以随时提出解除劳动合同"的规定解除劳动合同，同时按照有关规定，用人单位必须支付经济补偿金、补足工资并按照工资的25%支付赔偿金。

企业在加强人力资源管理，实行各种管理方法时，必须以相关法律为依据，在法律法规的框架中行动。 根据《中华人民共和国劳动法》第二十六条的规定，即便劳动者不能胜任工作，用人单位也不能立即解除劳动合同，而是必须经过法律规定的程序，即"考核不合格-对劳动者培训或者换岗，再次证明不合格"才能够实施劳动合同的解除。

上述案例中：小张仅仅是到达第一步，即考核不合格，公司没有履行法律规定的此后的两个步骤。因此是不能立刻解除劳动合同的。

女检验工只要完成了规定的指标或工作任务，即便是刚好完成，哪怕是处于未位，也属于“胜任的”。因此也是不能解除劳动合同的。

丁某只要履行了劳动合同，不管其业绩如何，劳动报酬是必须支付的。其业绩不佳，可以扣除未在劳动合同中约定的奖金部分，而不能扣除劳动合同中约定的工资。

“绩效考核”和“未位淘汰”的管理办法和劳动合同是两种不同的考核体系。劳动合同是刚性的，受法律的规范和认同的。

法律是至高无上，我们必须服从法律的规定。一切同法律法规相抵触的规定、约定都是无效的。

因而，上述公司所引发的劳动争议是终以失败结束也是必然的。 绩效风险 绩效考评在许多组织中流行起来。

然而，在实际工作中，管理者和员工每到月底、年中和年终的考评时，常常感到焦虑、烦躁甚至痛恨。绩效考评成了“鸡肋”，因为绩效考评的重大作用和必要性在理论和实践中已有公认，所以许多组织不断地在顽强的重复进行着。

但是同时也在不断地提问：“绩效考评是不是有效？怎样有效？” 绩效考评让组织花费昂贵的成本，让管理者和员工花费无数的精力，从这些方面讲，绩效考评本质上是组织的投资活动和行为。因此，“绩效考评是不是有效？怎样有效？”这两个问题才仅仅是浅显的和表象的问题，而在绩效考评的实践中，更深入的问题是“绩效考评有没有风险？有哪些风险？”如果不能回避和尽可能降低风险，绩效考评可能是“有害的”。

一个绩效考评工作体系是非常复杂的，它由许多内在的要素组成，如考评的目的、考评的工具、考评的程序、考评信息的来源、考评指标的设置、考评结果的应用、反馈、考评的主体、对象、培训等等。而这些要素又都处在组织环境中，和组织的其他经营管理活动与过程紧密联系在一起，他们相互影响、相互作用。

有正作用，有负作用，负作用就带来了风险。 本文在实践和调查的基础上，分析研究组织在绩效考评中经常会出现的七个方面的风险，探讨风险产生的原因，并提出一些相应的对策。

风险一：战略调整积重难返 在组织中，绩效考评一般是从三个方面展开的：用目标管理的方法考评“人们把事情做得如何”；用考评量表评分法考评“人们怎样做事情？”，用测评法考评“人们能不能做事情”。即所谓的结果、行为和能力。

正确地建立考评体系，首先是在组织已有了清晰的战略的基础上，然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。由此组织开始实施战略，并在一定的周期进行考评。

人们认为这个过程是正确的。 但是，迄今为止有大量的资料表明在战略实施的过程中，战术和政策的变化也会导致“结果、行为和能力”的根本改变。

例如：一家证券公司营业部为了保证客户的满意度。

4.在绩效沟通辅导中,沟通应遵守的原则有哪些

原则一：真诚性

真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。

原则二：客观性

在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？ 其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面： 一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。

原则三：具体性

对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。

原则四：建设性

正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见，以帮助员工获得改善与提高。