华为产业链迎来黄金投资机遇

1.宏观环境分析华为手机面临的机遇与挑战有哪些

1、政治法律环境

我国进入“十二五”规划阶段后，加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用；通信运营商的重组和移动3G牌照的发放也进一步推动了通信设备的投资需求，中国政府为了加快发展拥有自主知识产权的民族工业，在政策上大力推Td -SCDMA-的3G标准和扶持兼容这一标准的国内通信设备商，如华为、中兴等。

2、经济环境

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和 WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。

3、社会环境

经济结构调整发挥重要作用，通信业保持持续、健康发展将为实现全面建设小康社会的目标做出新贡献这一系列的发展战略举措为我国的通信业包括设备制造商和电信运营商在内的各相关产业链提供了良好的发展契机和大环境。

4、技术环境

随着科学技术的发展，信息技术使信息传递更快、更便捷，促进了全球经济协调机制的形成。科学、技术、生产之间以及各门科学和各项技术之间的关系更加紧密，科技成果转化为生产力的速度空前加快，极大地提高了劳动生产率。

扩展资料：

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的民营科技公司。是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商华为主要经营范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务、和解决方案。

在2011年公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中名列第一同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

2.华为在不断扩张发展中始终坚持在通信行业多元化对其取得巨大成功有

当然不全是的，只能是成功因素之一。

为您转载以下资料供您参考。（文章来自《百草园信息港》）1、伟大的任正非任正非作为成长于20世纪80年代而后继而成为中国最有出息的企业家，遭遇中国社会的数次大变革，始终在经济和政治的缝隙动荡间游刃有余，终铸大业。

他极具才学韬略，精力旺盛，见识过人。他驾驭华为19年，时而衔枚疾进，时而蓄势待发，国内独步江湖，国外与“狼”共舞。

华为成功很大程度在于任正非对中国社会特殊时期的领悟力、人际关系、眼光和某些个性特质。任正非很多名篇佳作诸如《华为的冬天》被许多企业（尤其IT界）作为企业管理的范本。

任正非励精图治十多年，把华为建成中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。2、国家大力扶持华为成功离不开国家扶持。

华为总裁任正非曾感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。”

1995年国家陆续出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国家在政策上一直向本土企业大大倾斜。

一个注册资金只有2.4万元的民间企业，若没有国家扶持在短短10几年间单靠自己一点一滴慢慢积累能取得如此成就是不可能的。国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。

通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不通过自己国家的公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施国家战略的。

华为能够走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，当华为因试图扩大生产规模而遇到资金瓶颈时，国家领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。

1996年6月1日，时任国务院副总理朱基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。

之后任正非又通过随国家领导人出访，让华为走出国门，在俄罗斯、埃及等国家打开了市场。3、抓住机遇华为成功是特殊历史机遇所造就。

华为幸运遇上改革开放的大潮、遇上中华民族千载难逢的发展机遇。任正非亦承认，华为过去的成功，机遇的成份，他曾经说：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国正从一个落后网改造成为世界级先进网。

华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天的。”因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

4、卓越的战略思想战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众在电影结束时体验到某种结果。

战略思想与此非常相似，因为它要求能首先展望到企业所要达到的理想结果，然后集中怎样实现既定目标，再反过来考虑该如何一步步去努力实现。5、独特的经营机制华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。

公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值分配的形式。

把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获得收益。

华为经营机制独特另一方面乃是华为模式不可复制或难以复制。应该承认，到目前为止，华为的全球化战略是比较成功的，无论是市场开拓还是自主研发，华为都实现阶段性的全球化目标。

不过，我们也应该清晰看到，华为发展起来的初始条件是无法轻易获得的，特别是发展初期幸运地遇到国内通讯市场的大规模建设，为其积累起来足够的经验、资本及研发体系，形成重要的发展基础。总之，华为的发展是自身清晰的战略选择与不可或缺的特殊历史机遇所共同造就的。

如今，全球化竞争早已充分，国内企业已很难在国内市场保护的情况下取得原始资本与技术的积累，很多企业从一开始就必须面对全球化竞争来构建自身竞争力。因此，华为的发展路径与模式难以复制。

6、人才战略高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。

目前，1000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开。

3.华为涉及产业及发展现状

深圳华为技术有限公司创立于1987年，现在已经成为中国最成功的民营企业之一。

去年，美国！商业周刊?把它列入全球最有影响力的10个企业的名单，与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000元到今天的超过180亿，发生巨变的不仅仅是华为的年收入，还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。

首先来看看华为的战略性招聘历程：（ 1） 1988~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业，华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘，对象也主要是工科出身的技术人员。

（ 2） 115000人，其中85%具有本科以上学历。2005年后，华为在海外业务急速攀升，其公司员工规模也随之再次膨胀。

（ 3） 2005年底至今。华为调整了招聘战略，对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。

这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处，显示出华为国际化经营的决心。华为招聘模式的变化，反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。

在经过二十三年的扩张后，华为的问题不再是如何招揽足够的人才，而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前，华为公司在人力资源管理上存在着几个问题，正是这些问题制约了它的进一步发展。

1企业的国际化进程与企业文化的矛盾说到华为，很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化?%%%敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利，而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。

德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一，就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势，来源于华为人加班加点，有任务立刻顶上去的#拼搏精神?。

但随着企业国际化程度的不断提高，这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题，譬如华为与3COM公司合资后， 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差；华为在美的全资子公司FutureW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。其实，随着环境的变化，不仅是在国外，华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。

华为视人才储备优于公司财务增长，花巨资从Hay引进全套人力资源管理系统，这也使得#狼性?公司文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除了高增长率之外公众最主要的关注点，#地铺文化更是为人们熟知。

诸多人事管理问题暴露出华为的困惑内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。狼性文化?成就了任正非、成就了华为，但狼性固有本质残酷无情，无视人性等易造成企业及员工在文化上的迷失，只为肉与利拼杀。

显然，对企业的长期发展而言，狼性文化并非一条康庄大道。尤其2005年以后，大学毕业生已经全部都是80后，对于这一个特殊的群体（自杀的也全是这个群体里的人），过分强调狼性无疑是容易出问题的。

2人治和规范管理的矛盾华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化，但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身，而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应；同时干部的素质参差不齐，造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话：#华为的干部都是跑步上岗的。

?这里面实际上隐藏着一个问题管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识，很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。

结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性华为有名的加班也有这层原因造成了重复劳动；另一方面，中基层管理者缺乏宽容性，工作中容不下不同意见，片面追求表面的形式。1997年华为就开始与Hay G rouph合作进行人力资源管理变革，但十多年过去了，华为的#国际化管理精英团队?依然不见踪影，企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。

外界#没有任正非就没有华为?的议论，凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。3人力资源成本过高和人才浪费华为的人力资源策略有一个特点，即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定，而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。

这一举措，既给华为带来高速发展，也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是，这种#掠夺性的人才招揽的必然后果是大量高学历的员工入职后，公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。

这不仅是一种人才浪费，而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离职，客观上造成了公司的高流动率，使企业遭受损失。以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例，一名刚毕业本科生的培训期大约为6~8个月，这期间公司的投入（包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用）大约在20万元人民币左右。

而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1~ 2年的员工，即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言。

4.华为芯片断供首日经销商拿货会困难吗

确实，近日，华为一位经销商也向记者透露，近段时间以来，华为手机拿货比较困难，上一级代理一般要求下级代理下单华为手机时必须同时配套下单华为其他智能产品，比如手表、手环、眼镜、平板、音响、耳机等产品，否则不给货。

而如果从外围其他渠道拿货华为手机，价格则比系统内渠道高出数百至数千元不等，普遍在100元-300元之间，高端手机如华为上万元的折叠屏手机则可能高出上千元甚至数千元。

值得一提的是，此次华为芯片断供前夕，华为2020开发者大会上，华为宣布一揽子软件新进展，包括鸿蒙2.0发布、HMS新进展、EMUI11发布，以及明年华为所有手机都将支持鸿蒙系统等，表明华为有意通过强化软件、生态、系统等，补硬件受限制影响之伤，换道超车抢抓未来十年物联网发展机遇。

扩展资料：

产业链正寻求替代方案

芯片断供对产业链影响，“华为芯片断供，对华为生态伙伴也造成一定影响”，9月14日下午，华为芯片断供前夕，证券时报·e公司记者从华为一长期合作伙伴高层获悉。

这位高层透露，公司长期与华为合作，产品采用的底层芯片一直是海思，现在公司正在寻找接触新的芯片替代渠道，以便确保公司业务正常运转。

相关情况并非孤立。东华软件近日在回复投资者问答时也表示，鹏霄国产化服务器是公司在信创产业业务布局的重要一环，目前公司与华为鲲鹏合作的服务器一体机产品是公司第一款国产化计算产品，已在市场开始推广落地。

公司在国产化处理器（芯片）方面与华为鲲鹏、中科龙芯、天津飞腾等芯片厂商建立了合作，随着我国芯片技术的不断突破，将有更多芯片厂商加入公司信创产业生态。从短期及中长期来看，公司在国产化处理器芯片有多种方案去满足市场现有需求，以及公司鹏霄项目的发展。

参考资料来源：环球时报-华为芯片断供首日！经销商：手机拿货比较困难

5.高盛为什么要上市而华为不上

1。

高盛为何上市？ 1999年5月，高盛在美国纽约证券交易所上市。 一般来讲，公司上市之后，会有数倍的市盈率，这时候原来股东所有的股份价值就会翻倍，所以人们都喜欢上市。

而作为投资者，更是不亦乐乎。高盛当然也不例外。

而且，他还想方设法提高公司上市后的股价，这样对自己来说好处多多，最直观的一点就是股份变现，成为大笔真金白银。 高盛公开发行的正式原因之一是“使资本结构与公司使命相契合”。

但不可否认，许多合伙人，尤其年轻人，与其说是关心高盛的未来，不如说更关心自己资本帐户上储蓄的惊人数目。资本的问题依然存在。

实际上，高盛的股本基础比摩根士丹利及美林都小（1998年中期为66亿，摩根士丹利为138亿，美林为117亿）。 但目前的行政总裁柯赛和前行政总裁怀特德都说较少的资本只会使公司能更好地决策，竞争对手也认为高盛并没有由于资本缺乏而受到限制。

DLJ证券公司的行政总裁莱比说：“我希望能找到由于资本不足而使高盛不利的业务。” A）实际上，问题不在于高盛资本的数额，而在于资本结构和资本的稳定性。

当合伙人变为有限合伙人，他们可以抽回资本；若大批的合伙人变为有限合伙人，可撤回大量资本。这就是为什么1994年是公司十分可怕的恶梦的原因。

当时债券市场的波动损毁了高盛的盈利，合伙人纷纷逃之夭夭。 （而公开发行的主要倡导者柯赛，于1994年成为行政总裁，并不是巧合）。

目前对于这方面的限制更为严厉：当合伙人变为有限合伙人时，他们仅仅能撤走一部分资本，其余的可在至少5年后撤回。但资本还是可以逃离。

B） 另一问题是高盛资本的成本。有两家外部机构，日本的住友银行和夏威夷的毕舍普地产公司，在高盛投资了相当大的数目----1998年中期为 15亿美元，占总资本的23%。

由于高盛税前利润的一大部分为这些外部股东占有，因此很难从留存收益中扩大资本，尤其是当股市不好时。以帐面值几倍的价格公开发行筹集的股本本应使高盛能以更低成本建立股本基础。”

2。华为为何不上市？ 华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。

既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆亿万美金的富翁讨论？司的生死存亡，他们哪有紧迫感。

所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。

B）商业模式创新。

在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。 我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。

王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。 C)IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

D）华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。

E）最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。 其实在1998年的接入网，UT卖1800元每线，华为率先推出600元每线，UT消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。

ADSL华为也是同样的招数，华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗，事实证明，在整个产品生命周期华为大赚了。

F）如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来定价，从而去占领市场。 如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。

华为拓展国际市场也是如此，巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损，2008年收入将超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场的业绩。