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在集团管控框架下, 集团领导班子是否兼任事业部总经理?

时间:2021-06-01 01:04
本文关于在集团管控框架下, 集团领导班子是否兼任事业部总经理?,据亚洲金融智库2021-06-01日讯:

刚开始我们公司有这样的打算,但怕影响不好,所以特向白老师请教了一下,才得知:按照管控的要求,应该是不能兼任的,然后设计事业部时要注意哪些关键事项,这个关键注意事项,以前做事业部的时候,出现的一些问题,首先一点,可能要会议制度,会议制度的设立是一个交流机制,可能先设事业部,然后集团开集团的会,子公司开子公司的会,子公司到事业部来参加事业部的会议,因为建立会议机制之后,形成管理权限,很多的时候出现这种情况,如果事业部刚刚建立的时候,怕其他企业说你们这边别的事没有,天天发文件,开大会,刚刚开始不敢多开会,但是这个不开会会造成子公司碰到问题的时候,还会回到集团公司进行问题的显示,然后把原有的问题,多了一个事业部之后,这是一个重要的变化。
第二个,这反映一个问题,习惯的变革,原来报告关系调整的两个方面的问题,第二个就是一个各级领导变革认知的建立,这个也是建立一种责任制,下级对上级负责,层层变革责任,这也是一种方式。此外就是在这种事业部,最关键的是运作流程和管理流程发生一些最重要的变化,通过上面所提到的几种会议制,还有报告制,已经是领导级的层级,产生一个比较明确的层级关系和报告关系发现的变化,包括上级领导的变化,但是在下属公司内部,随着事业部,双方之间怎么进行工作交流,并没有一个深刻的认识,这一点需要事业部制定和制作他们自己运作的流程,或者二级流程,怎么进行相互的工作流程,相互之间业务的交流,这个流程当中,无论是子公司做还是集团或事业部,还是总公司做,最好的建立是事业部和总公司共同做,而子公司这边必须要求流程要关键交叉比,这个人员,由事业部的人员一起参与制定以及修改,到事业部所在地进行参与,这样保证事业部的一个归属感,这是必须的,无论他做采购的,仓库的汇报,还是其他的,层层找到自己的下属部门。
另外就是其他的方式,理解程度的控制,负责操作流程,内部流程的培训,此外就是更要注意一点,成立一个委员会,这个还是仿造三星集团的财务、法律齐管,或者是战略部门共同组建这么一个监督部门,对于事业部在推进过程之中一个流程实施,是不是符合集团的要求,和督查的审计,相关这种违反公司规定,和集团的财务管理规定各方面的职能。


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