集团管控模式的集团管控

该书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管控的以下八大集团管理中遇到的难题和困境： 1、集团总部对子公司的集权、放权问题；
2、集团总部于子公司的利益分配问题；
3、集团管理的内部资源整合问题；
4、集团管理的信息沟通问题；
5、集团总部对子公司的激励问题；
6、集团规模的持续增长问题；
7、集团总部的角色职能定位问题；
8、集团公司的大企业病问题。
同年11月，由王吉鹏先生编著，中国发展出版社出版的《集团文化建设》出版发行（注：集团管控丛书系列），厘清了集团文化建设中的诸多现实问题。包括：
1）如何形成集团文化理念体系？
2）如何处理强势子公司与集团公司（总部）的关系？
3）如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突？
4）如何进行集团文化考核？
5）经营理念不统一能否保证核心价值观的统一？
6）子公司文化与集团文化如何对接？
……
影响因素概述
具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。一般而言，影响企业的集团管控模式选择主要有四个因素：
行业特点
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
发展战略
发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。
组织规模
组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
企业家精神
每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。
一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。
遵循标准
采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现组合价值。
采用何种管控模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强。
第一阶段：分析诊断
步骤一：深度访谈
步骤二：问卷调查
步骤三：资料收集
步骤四：诊断分析
本阶段咨询成果：《企业管理分析诊断报告》
第二阶段：管控模式定位与组织架构设计
步骤一：企业战略明晰
步骤二：管控模式定位
步骤三：组织架构设计
本阶段咨询成果：《企业管控模式定位报告》、《企业组织架构图》
第三阶段：管控权责定位与手段优化
步骤一：总公司监管部门、岗位职责权
步骤二：分子公司受管部门、岗位职责权限
步骤三：核心管控制度流程优化
咨询成果：《企业集团部门岗位说明书》、《企业集团管控制度》
第四阶段：业务单元绩效评价体系优化
步骤一：原有绩效评价体系分析
步骤二：新管控模式下的评价系统调整
咨询成果：《业绩评价体系优化建议》、《企业绩效考核方案》、《绩效考核指标库》