我们是一个集团公司，在集团管控上感觉有些不能有效掌控，有没有什么好办法？

集团管控的方式包括战略管理、财务管理、操作管控模式，不同的模式对分子公司管控的力度和侧重点不同，需要根据分子公司的实际情况，分析确定采取哪种模式更适合你们。我们现在请河南欧英明德管理咨询公司做集团管控呢，他们现在在做前期的调研，他们的工作人员非常的专业、敬业，你们有需求的话，就去到他们公司看看。

关于集团管控咨询案例

集团管控方面的话，华彩咨询集团是最在行的，我在他们网站上找到一个案例，你看看，我想会有帮助的。
　　华彩咨询集团经典管理咨询案例某集团管控咨询案例
　　项目背景：
　　某集团是由我国重机行业两大重点骨干企业A集团和B集团于2001年12月重组而成。通过近几年的发展，实现了由生存型向科学发展型的转变，走在了东北老工业基地振兴的前列，成为重机行业排头兵企业，主要经济指标连续多年居同行业的首位，重组以来的年经营总额增长速度均在30%以上，2007年达到118.6亿元，先后获得全国“五一劳动奖状”、中国最具影响力企业、中国工业先锋（中国示范单位）等称号。企业现有员工5213人，其中工程技术人员1177人；企业主要服务于冶金、港口、能源、航空航天等国民经济基础产业，拥有散料装卸机械、冶金机械、起重机械、港口机械四大类传统主导产品和风力发电设备、大型船用曲轴、隧道掘进机、垃圾处理发电设备以及大型水、火、核电站装备的核心部件和关键设备等五种新拓展产品。
　　企业具有得天独厚的临海临港优势，拥有重大技术装备自主研发和机电液一体化设计、制造、安装、调试及工程成套设备总承包能力；建有国家级技术中心、博士后工作站和两个研究所、三个实验室，拥有139项专利技术、12个国家和省市名牌产品。
　　在近5年时间内，发展规模从10几个亿到100多亿，下设二十多个子（分）公司，经营总量、产品类别快速扩大，但管理思维、管理手段还没有跟上，没有认识到10与100亿的本质区别，产生了对经营规模迅速放大、国际化经营等方面的不适应。导致这些“不适应”的几个原因：
　　1. 集团“治理+管控+服务”的管理模式执行不规范。从资产关系上看，集团公司共有子（分）公司23个：6个控股子公司（其中1个上市公司）、8个分公司、4个全资子公司、1个参股公司、1个合资公司、3个存续公司。子（分）公司不仅数量多，而且股权关系复杂：
　　6个股份公司分别为某股份有限公司、上市的某公司、以国际贸易为主的国贸公司、以到现场服务为主的安装公司、以承揽成套项目为主的成套公司，还有其产品为非主营业务（数控机床）的数控公司；
　　8个分公司多为事业部制、工厂制，产品均为集团公司的传统重要产品，其中有7个隶属某股份公司；
　　1个参股公司为2006年成立的曲轴公司，集团公司持股51%，另三家股东均为国有大中型企业；
　　1个中外合资公司为绿洲能源，从事城市垃圾处理项目，其中日方持有67%的股份；
　　集团公司在投资、资产、设计、营销、生产等方面，权力的“集和分”、“集分的程度”没有根据形势和环境的变化去完善。总部偏重于子（分）公司在生产、制造、质量等生产经营环节的管理，而偏离了在投资、资产、领导干部的效能等核心资源上的管理，同时各职能部门在政策、风险、资本运营等发展问题上研究也不够深入，导致了总部缺乏对核心资源的管理地位和权威，而经营单位的自我管理体系也没有建成。
　　在集团管控上缺乏个性化，对全资、控股、参股等不同类型的公司，没有建立起区别的管控体系，对派出董、监事人员的管理以及规范、高效运行的子公司治理结构（董事会、监事会、经理层）缺少行之有效的管理办法。
　　因此，有必要结合集团公司的改制进程、治理结构，对数量众多、关系复杂的子（分）公司的管控内容、形式、机制进行深入探讨，尤其是在子公司的投资、资产、财务、人员等方面的权限和责任进行划分。同时，要明确子公司董事会、监事会、经理层规范运行的执行要点，对派出董事、监事人员形成有效的激励与约束机制。
　　2.庞大的组织机构缺乏内部协调。在抵御市场风险上，公司各部门工作协调不到位、信息沟通不畅直接阻碍了集团公司整体优势的发挥。比如设计部门，长久以来对产品的优化不多，欠缺对生产实际的考虑，产品规格偏大、吨位偏重，给制造过程带来不便，制造成本高，生产效率低，导致翻车机等成熟产品核心竞争力不强，市场占有率逐渐下降。“设计跟不上市场，质量落后与国际”态势突出，国际化经营的游戏规则适应性不强，这反映出各职能部门之间缺少有效的协调沟通机制；
　　在质量管理、信息化推进、招议标采购等具有交叉性质的工作中，部门之间缺少有效的协调直接导致工作阻力大、相互推诿。在与经营单位在项目管理、合同管理、营销等工作上，职能部门也缺少沟通，总存在经营单位阻碍总部正常的调查、协调等情况。
　　3.风险管理机制不够健全。国际市场风云变幻莫测，集团公司对经营风险、宏观调控风险、法律风险、财务风险、汇率风险等认识还不到位，缺少“明确风险的存在形式、确定风险的临界状态、预防控制风险、出了风险之后的危机处理机制”等一整套风险控制管理机制。比如，近期原材料价格上涨、能源价格上涨、人民币汇率等增支减利因素对企业效益的直接影响达5.79亿！
　　到底如何建立能够动态反映和监控的财务、生产、营销系统等经济运行状态的指标体系，第一时间内对异常情况采取有效的应对方案和措施？建立在企业经营过程中的风险识别体系，以及相关部门在面临风险时的职责和任务。
　　4.执行力不强、管理手段单一。市场竞争日益激烈，产品利润空间越来越小，企业将面临更大的经营困难和风险。制度的执行力差、适用性不强、管理手段和方式单一，松散的管理状态是不能保证企业在“微利”时代生存的。信息化覆盖的“深度”和“广度”落后于企业管理的需要，只在营销、技术、财务等方面取得局部性的应用，在数据的集成上还存在很大问题，对提升管理水平、缩短周期、降成本等管理的支撑作用还不明显。
　　5.整体改制工作难点突出。集团公司的改制工作正在按部就班地进行，计划10月底完成新公司的成立。目前存在的主要问题有：土地收入、大起公司破产、金融债务、债转股等历史遗留问题尚未彻底解决，经营团队的持股还未形成明确方案，新公司成立时机（经营团队入股与公司成立的顺序）的选择还未确定，另外一个重要问题是一些特殊的集团管控！
　　项目内容：
　　华彩通过管理诊断认为主要存在从以下几个方面问题：
　　问题一：发展模式更多地是基于机会把握的自然选择方式
　　问题二：盈利模式有待发展，创新能力有待提高
　　问题三：战略的国际化视野待增强
　　问题四：集团不同业务之间的战略协同需加强
　　问题五：战略管理体系待完善、战略管理功能需加强
　　问题六：集团各部门职能战略亟待构建
　　解决思路
　　一，集团公司发展战略规划制定或梳理
　　二，集团母子孙公司完整管控体系构建
　　三，集团风险管控体系的搭建
　　项目成果：
　　对客户目前的集团战略进行梳理，制定集团的五年发展规划，并通过战略研讨和战略宣贯，使集团内对企业的未来的发展思路有了统一的认识。
　　着眼于前瞻性和现实性的需求，进行公司治理结构优化，展现规范治理的公众形象，树立投资者信心，协调企业内外利益主体之间的利益关系。从企业机制上保证所有者（股东）的控制与利益，明确运营管理者的权限、责任、激励、约束。
　　通过集团总部组织结构设计和和明确的功能定位，将各子公司整合成为以总部为旗舰的联合舰队,建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力，管理总部成为创造价值的人员精干的高效决策枢纽，同时建立系统、规范的职位管理体系，明确部门职能和岗位职责。
　　构造一个严密有效的管控动态实施系统，保证总部制定的战略性举措可以转化为实际行动，构筑一个开放的制度化平台，来自总部和各子公司的高层领导、部门经理和员工，可以在这样一个平台上进行交流，对比差距和分享经验。
　　在集团总部层面建立集团的风险管控体系。强化了对集团重大风险的识别、预防和管理。
　　咨询效果
　　集团的战略规划方案和管控体系建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据管控体系建设方案和步骤积极的进行推进实施，提高了企业的执行力，并将这次咨询项目列为当年集团内部管理提升的重要成果！

　　客户评价
　　华彩集团战略与集团管控咨询方案令人印象深刻，帮助我们统一了思想，提高了企业的执行力，加强了发展的决心。对我们方案的宣贯和实施做了大量的辅导工作，在此表示感谢。"--集团总裁郭先生