如何实施子公司的财务管控

随着近年来中国企业集团化发展与转型升级，许多企业开始从单一业务模式，走向跨行业、跨区域、多组织、多业务链条的集团化模式。企业财务部门也逐步从之前简单的审计、内部控制和金融核算过渡到关注企业运行、控制商业风险和制定战略决策上多级财务管控已成为集团企业CFO们每日面对的难题。 集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，CFO必须保证实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。”一位大型集团企业的CFO表示。 资深财务从业人士、某大型企业集团财务公司总经理周先生认为，“财务职能正在向决策型财务全面转变，财务职能的转变将带来思想观念、管理技能、管理流程和信息技术的全面提升。参考资料：中国人民大学集团管控总裁培训

如何对子公司进行财务控制

1、财务管理集权化的条件
　　母子公司各自平等独立的法人地位 ,为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中 ,母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。
　　(1)对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用 ,对财务部门的集中控制 ,相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中 ,各子公司财务主管由母公司选派 ,向母公司负责 ;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司 ,有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例 ,其财务人员集中办公 ,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室 ,而是按财务职责的合理分工来设置 ,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体 ,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
　　(2)统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况 ,比较其经营成果 ,从而保证企业集团整体的有序运行 ,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点 ,制定统一的、操作性强的财务会计制度 ,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序 ,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上 ,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统 ,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上 ,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息 ,随时掌握各子公司的经营情况 ,及时发现存在的问题。
　　2、强有力的集权
　　(1)现金管理
　　l银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题 ,母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批 ,所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如 ,有的集团实行“结算中心制” ,它以母公司名义在银行开立基本结算户 ,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户 ,由总户控制各子公司分户。在子公司看来 ,结算中心就是银行 ,借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管 ,而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。
　　l现金预测。为了使现金管理变被动为主动 ,克服短期行为 ,母公司应通过整体预测 ,对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言 ,则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较 ,发现不相符的情况 ,及时找出原因 ,以便采取纠正措施。
　　l筹资管理。母公司在现金预测基础上 ,研究集团资金来源的构成方式 ,选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合 ,并与集团的综合偿债能力相适应 ,不能盲目举债 ,增加筹资风险。因此 ,子公司所需资金不得擅自向外筹集 ,而须在集团内部筹集 ,并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率 ,还可以借助价值规律 ,实现集团内部资金的有偿使用 ,即子公司向母公司借款时须支付利息。
　　(2)预算管理
　　母公司对子公司财务的集权管理还体现在 ,母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划 ,提出一定时期内的总目标 ,据以编制公司的长期规划和年度规划 ,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算 ,上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会 ,审查和平衡各子公司的预算 ,并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司 ,据以指导其经营活动。预算执行过程中 ,母公司应根据实际执行情况随时调整偏差 ,保证预算的完成。
　　(3)审计管理　　内部审计机构的职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议。为提高内部审计效果。
　　3、集权与分权的适当结合
　　l投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向 ,因此 ,集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后 ,投资管理可以适当分权 ,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目 ,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限 ,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度 ,并重视对投资项目的跟踪管理 ,防止出现只投资不管理的现象 ,规范子公司投资行为。
　　l利润分配。母公司作为企业集团的主体 ,其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成 ,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言 ,子公司所增利润要按一定的比例留在母公司 ,以便满足集团的长远发展需要 ,同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加 ,这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制 ,建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则 ,在计提工资金额范围内自主分配。