浅析共享模式下如何深化企业财务转型

在IT技术和人工智能快速发展的今天，用机器替代人工正成为现实，越来越多从事基础岗位的会计人员逐渐被智能化的计算模型取代。信息技术的发展不光为财务共享服务创造了条件，同时也抢走了基础财会人员的“铁饭碗”，而能够抓住转型机遇的财会人员，将会成为主导企业财务运营的高阶人才。
以下事例说明了财务共享服务模式下财务共享服务中心的建立，给传统财务人员所带来的影响。
案例一：从2005年到2013年，经过多年摸索，中兴通讯成功将“中兴财务云”发展成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。负责全球八十多个国家的核算业务、一百多个国家的资金管理，仅是服务语言就多达25种。然而令人惊讶的是，这些工作只由300名财务人员负责，财务人员数量相较于原先缩减了数倍。
案例二：从2006年开始着手打造财务共享中心，海尔集团逐渐将企业中从事基础会计工作的财务人员数量由1 800人降到260人，其中基础财务人员的人数下降至原来的20%左右，也就是说，在此期间，近八成的财务人员面临失业。
自建财务共享服务中心的企业原有财务人员可以向三个方向转型：战略财务财务管理、共享财务财务会计、业务财务管理会计。
战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括体系构建与维护、资本管理、资源配置、决策支持和价值管理等，立足集团公司层面，主要发挥财务指导性作用。
战略财务人员扮演战略支持者的角色，是企业价值创造管理和战略风险管理的主角。战略财务人员应该围绕企业价值评估战略方案，纵观企业全局，结合行业发展趋势，规划有限的财务资源，为实现战略目标提出建设性意见。
战略财务人员必须具有一定的战略思想与宽阔的视野，在知识结构上，除了要具备财务分析、财务预测、成本、预算、风险管理和绩效管理等专业知识，更多地需要具备财务体系设计与维护、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，具备人际关系管理技能等。
共享财务主要承担财务会计的核心职能，按照企业会计准则，服务协议和标准操作流程完成会计核算、交易处理、资金结算、报表编制，报送财务信息等财务会计工作，发挥财务执行和财务监督职能。
向财务共享服务中心转型的为共享财务人员，具体可以分为三类，即：财务操作人员、关键技术人员和运营管理人员。他们各自需要具备必要的知识和技能。财务操作人员是财务共享服务中心的直接生产者，类似传统工厂的工人。关键技术人员是财务共享服务中心的核心员工。运营管理人员主要负责财务共享服务中心的日常运营管理。
业务财务的主要职能是在公司长期战略目标指引下，深入业务前端，针对企业研发、供应、生产和营销等各环节进行财务分析、预测、规划、监控、激励和评价等，加快财务与业务的融合，为管理者提供财务与非财务信息，着眼于企业短期目标的实现。也就是说，业务财务职能主要是通过管理会计实现的，管理会计运用各种管理工具和方法，协助业务对标、管理风险、激励和服务业务，达成经营目标。
转型为业务财务的人员除必须掌握传统的财务知识外，还需要掌握计算机科学、统计学、运筹学和管理学等基础知识，能够运用信息论、控制论、系统论和各类财务工具与方法，需要深度了解企业研发、供应、生产、营销及售后服务等各价值链的业务流程，还要求具备贸易、金融、风险管控等其他领域的知识和良好的沟通协调能力。
所有财务人员所面临的不是由于财务共享中心的建立所导致的失业问题，也不是机器狗取代会计狗的问题。而是在面对目前多种发展方向的情况下，如何定位自己、如何取舍；在流程化、系统化的共享中心下思考如何不会沦为一颗螺丝钉；在全盘账处理中思考如何更专业化、系统化，从而保持一种随时离开的能力！
而解决这一切其实都可以用两个字来概括：学习！