如何有效控制与降低生产成本？

成本管理优化是企业管理核心，成本管理有两种方法，即疏和堵，可是往往大家容易走向极端，却很少有人将这两者结合起来。今天我们从”疏“的方向进行对成本管理进行优化。

成本管理不能头疼医头、脚疼医脚，应该是系统性的分析造成成本高企的原因，然后施加对策，逐一解决。我们先来看看成本的简单构成：

看了这张图，大家就应该明白，原本在构成售价中，成本的构成原来这么复杂，而利润构成如此简单。要是取得更高的利润，怎么办？要么提高售价，在当下，大多数产品都是供过于求，降价促销都来不及，那容得下你抬高售价呢？要么增加销量开源，要么降低成本节流才是正道，在这一章节中，我们重点考虑如何进行开源的问题。

在经济环境不景气的情况下，若想增加销量，该怎么办？应想方设法进行营销设计，碰到过很多企业家朋友，他们非常希望自己的企业是行业隐形冠军或细分龙头，或希望自己企业利润每年都能进行30%以上的复合增长，或希望自己快速整合兼并其他弱小企业，误把梦想当战略。这种设计缺失，往往意味着企业缺乏产品聚焦、迷茫式目标设定和找不到竞争对手。倘若找不到对标的敌人，企业就会丧失参照物；一旦没有参照物，就会找不到猎物，目标客户和产品差异化就无从谈起；所谓的战略目标计划，往往不能有的放矢，甚至常常脱靶。登高望远，不是为了被整个世界看到，而是为了看到整个世界。首先，是找到真正的“敌人”，市场上对手那么多，如果都跟他们都“战斗”，可能会牺牲掉，甚至死的很惨。唯有深刻洞察，对行业趋势、未来市场走向和客户动态需要进行“精确制导”，才能找出自己最有利润的产品，进入蓝海。其次，务必分析自己的优势，那些是真正的优势、那些是虚假或被蒙蔽双眼的优势，是企业的成本管理优势、技术研发优势或者是企业产品营销优势，找出自己最大的优势，发挥它、保持它、创新它。最后，找出“猎物”。“猎物”踪迹几乎遍布市场任何角落，但在平日却难以寻找，比如学会掌握“猎物”活动规律，比如布置诱饵陷阱或者选择适当诱捕策略，即使我们在中间品或工业产品也要始终考虑那些终端产品客户的需求趋势。完成了这些，仅仅是营销的第一步，距离扩大销售额还远着呢！您还要考虑“客户体验的”价值链的完整性，既然是链条，一定是有始有终，更新迭代，价值循环；您还要“吊着客户的胃口”，引导客户提前介入产品的生命周期，让客户永远享受最好的、最新的、最恰当价格的、快于市场的产品和服务；您还要把最时尚、最流行、最超前的想法，无论是顾客的还是自己的，把创新变成可以实现落地的流程和方法甚至是产品和服务。还有更有核心的营销就是“信心”，没有那种万水千山、万语千言、万重计策、万番艰辛决心是做不好营销工作的，当然也更谈不上“开源”！

刚才说了销售，实际上对企业而言，财务部门也是可以进行开源的！第一，可以从从保障型财务管理向战略型财务管理转型，为企业找寻更多、更优质、费用最低的融资性支持。尤其是在企业紧缩性财务管理时期，建议企业规避投资行为，把握好成本控制、风险与收益关，为投资决策提供客观的依据，同时也要确保企业流动资金安全。当然，也要想尽办法找寻更为安全、费用最省的融资性支持，为企业提供供血支持。第二，从事后型财务管理向预防性财务管理转型，合理避税，加强预算管理、避免财务风险。这里需要着重说明两个问题，一是企业财务工作人员需要加强企业财务预算管理，从根源上进行成本管理，一是通过对影响税收成本的要素进行客观分析和政策运用，最终实现税收效率快、税收费用最省的效果。第三，从事务性财务向管理型财务转型，提供更多的管理数据支撑。比如运用ERP大数据对企业内部生产制造数据进行分析，分析出各个机台的耗费时间、实际利用时间、产量、人数、效率/节拍和质量等数据，对工作损失时间、产品瑕疵、产量、质量进行综合性比对分析，为企业生产管理提供数据支持和进行决策提供客观依据。以上这三个方面，都体现财务管理的开源性，成本管理优化过程中财务部门不仅提供方案，也可以直接开源产生“效益”，也是大有可为的。

本章节主要讲述成本优化“开源”，欢迎大家关注快乐修道的文章。