财务集中会出现哪些问题？

财务集中的蔓延之势 　　共享服务业务诞生于上世纪90年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。据有关机构统计，目前全球70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。
　　2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心，公司总部实现了对任何一个地方营销服务部的任何一笔哪怕刚刚发生的财务账目的实时监控。同年11月，摩托罗拉全球会计服务中心迁入天津开发区泰达生物医药大厦，标志着世界一流的财务共享服务中心落户滨海新区。
据了解，1999年摩托罗拉公司在津成立了“亚洲财务结算中心”，伴随公司业务规模不断扩大，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉公司全球60％的公司间业务，正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心后，该中心已经承担起公司90％的全球应付账款业务、80％以上的公司间往来业务、80％以上的旅行和费用报销业务、70％以上的固定资产业务。
　　2007年，全球最大的制药公司之一辉瑞公司在大连成立全球财务共享服务中心亚太分部，该分部连同位于田纳西州孟菲斯的美洲分部和位于爱尔兰都柏林的欧洲分部下辖位于纽约的运营总部，成为一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。辉瑞全球财务共享服务中心亚太分部成立后，亚太地区各个国家的会计流程处理业务将集中在大连，使大连成为此项业务的惟一平台。
由于将会计流程处理，例如发票支付、费用报告等集中在此平台，辉瑞亚太各个国家的机构就能够专注于其核心业务。 　　

降低成本的诱惑 　　“降低成本是构建财务共享中心的主要缘由。”中兴通讯有关人士介绍说，中兴通讯2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。
目前ZTE中兴SSC业务已经从股份公司扩展到集团范围，从基础财务核算业务扩展到其他增值服务业务；为股份公司及集团公司的预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供了全方位的数据支撑，在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面起到重要作用。
　　为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革，ZTE中兴SSC不断进行业务整合和流程再造，通过优化业务、专业化分工、开发完善IT系统和积极引入先进管理技术，使其业务运营成效突显，客户满意度不断上升，并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。“重要的是，我们的单位财务运营成本下降了近50%。
”中兴通讯人士对此颇为自豪。 　　

预防“肢端肥大症” 　　“保险公司在快速壮大的同时，很容易患上‘肢端肥大症’。”中英人寿保险公司总裁张文伟形象地比喻道，“如果我们每开一个分支机构就一定要有财务部门，每一个分支机构的财务部起码有十几、二十几名人员，如此下去，财务部就成了公司最大的部门，那时中英人寿就成了‘会计公司’了。
” 　　据介绍，保险公司日常的交易处理、货币处理、报表处理，在财务部门占了非常大的工作量。这种越来越庞杂的财务机构设置和管理流程使得公司监管和决策变得越来越低效。“事实上，财务人员的工作不仅仅是记账，而是要转到战略层面上来。”做财务出身的张文伟说他需要的是“副驾驶员”。
　　“一个是速度，一个是透明度。如果财务报表可以快速完成，以后财务部门的工作重点就可以放在分析这些报表上，财务总监可以据此提出相应的决策建议。同时，随着保险业管制条例越来越多，财务总监还有另外一个重要的角色，就是帮助公司的财务管制透明化。”张文伟认为，公司快速长大的同时，重业务、轻管理的风险是管理层必须要时刻防备的。