如何进行矩阵式项目管理？

企业中通常会有两种协作关系

第一种一种是最常见的上下级协作关系；

第二种是跨部门协作。

矩阵式的项目管理可以灵活性的分配资源和人力，不仅能够适应不断变化的外部需求，而且能够最大化的利用已有的资源。

然而，在这种情况下势必也存在一个弊端：

一是沟通协调可能会花费较多的时间；

二是员工通常需要接受双重领导指派，这也就是说:如果两个领导的任务发生冲突时，不仅会浪费大量的时间成本，而且会加重员工的沟通成本，还会给员工的日常工作带来一定的压力。

因而在矩阵组织中想要做好项目管理的工作，必须寻找途径提升项目经理的影响力。

影响力可分为以下五个方面：

1、岗位的影响力

通过岗晋升、高层授权、组织架构调整等方式，可以迅速实现项目经理岗位影响力的提升，从而加深对项目的影响力和控制力，但是假如没有建立好充足的个人“软实力”，估计会出现项目组成员“口服心不服”的现象。

2、专业的影响力

项目经理必须具备深入丰富的专业理论知识，有强大的专业技能控制项目各个关键节点和难点，能够加深项目经理对项目管控的控制力和影响力，这是一种自然产生的影响力，但需要项目经理投入足够的时间和精力提升自身能力，无法快速获取。

3、资历的影响力

项目经理具备多年的相关工作经验、对行业和专业有着深刻的理解和丰富的管理技术经验，可以解决各种复杂问题的技能，使职能经理和项目成员对项目经理产生足够的信任和认可，也会加深项目经理对项目的控制力和影响力，与第二点相同，这也是一种自然产生的影响力，经验和资历是日积月累的，无法快速获取。

4、情感的影响力

通过建立良好的人际交往关系，使项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，这点需要项目经理有足够的情商和良好的沟通技巧，与项目经理的个人性格关系很大，这一点短期提升比较困难。

5、品格影响力

项目经理通过展现公正、正直、诚信、可靠等优秀的个人品质，树立榜样产生天然的信任感和吸引力，吸引项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，与情感影响力的效果类似，这一点取决于项目经理天生的品质，靠后天的努力转变提升比较困难。

总之，如果无法促使组织架构、流程制度等组织层级的变革，项目经理需要通过以上5个方面来扩大自身的影响力，推动项目工作的开展。

项目矩阵管理：就是以特定项目为单位，将项目涉及到的职能部门和特定人员结合起来组成一个矩阵。

矩阵管理特色：同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作；项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

矩阵管理优势：适合有多个并发项目的业务公司，充分发挥团队优势和释放员工的工作效率。

全面风险管理职能部门设置哪些岗位？

根据管理级次，分总部和分部两个或三个级次设置。

与常规设置不同的是，总部层面的风险管理岗位设置，除了设置风险管理委员会、风险管理部之外，为了将全面风险管理思想贯彻于全部业务活动中，必须在所有业务职能部门设置风险管理科室或岗位，明确负责对部门所负责业务的风险的监测、记录、报告、考核等工作。

各分支机构的风险管理，主张仅设立风险管理部统一实行风险控制与管理，只有业务规模较大支行在各业务职能部门内设立风险管理岗位。

望采纳，谢谢！祝您工作顺利，前程似锦！

信息系统岗。负责信息的收集，系统的维护。

监督指导岗。指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子公司开展全面风险管理工作。

风险解决岗。提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，提出跨职能部门的重大风险评估报告，提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控。

评估岗。提出全面风险管理工作汇报，对标准和工作机制有效性评估复核，对解决方案、方案实施的有效性审核。