如何规避 控制债券价格变动风险

市场风险是指因市场价格(利率、汇率、股票价格和商品价格)的不利变动而使银行表内和表外业务发生损失的风险。市场风险可以分为利率风险、汇率风险(包括黄金(资讯,行情))、股票价格风险和商品价格风险，分别是指由于利率、汇率、股票价格和商品价格的不利变动所带来的风险。市场风险的研究在我国起步较晚，2004年12月银监会出台了《商业银行市场风险管理指引》，要求城市商业银行最迟应于2008年底前达到本指引要求，处于监管要求和商业银行风险调整后的收益需要，市场风险的管理迫在眉睫。以下是本人对中小银行债券业务市场风险防范的粗浅认识，
一是完善市场风险管理的各项规章制度和授权授信办法。包括货币市场业务管理办法、货币市场业务操作规程等业务制度;制定市场风险管理政策和程序、市场风险管理框架、市场风险止损办法等风险管理制度以及完善的市场风险审计制度等。在授权授信制度方面，制定各项业务品种的限额额度和风险敞口额度，明确授权流程和授权业务种类以及可以交易或投资的金融工具等，从制度上规避市场风险的发生。
二是完善市场风险的管理流程、架构和信息反馈制度，明确银行内部各部门的风险管理职责。市场风险的管理部门要定期写出交易类账户市值重估报告和市场风险分析报告，报告应采用纵向报送与横向传送相结合方式，纵向为向管理层报送，横向为向前台传送反馈，以更有利于市场风险的分析和控制。银行内部稽核部门要定期对市场风险的管理情况进行检查，向董事会和监事会报告。职责明确，分工明晰，使市场风险的管理更加具体，落到实处。
三是制定全行的风险管理政策和战略。中小银行要本着风险管理战略和全行经营战

企业风险管理-整合框架与内部控制-整合框架相比有哪些进步性?

ERM框架是7要素，COSO框架是5要素，其实本质上区别不是很大，不过ERM更强到内控框架的搭建从根据目标从风险出发。

集团管控架构

你说的就是集团管控机制的设计吧？以下是集团管控的提出者华彩咨询集团的观点。
集团管控机制要从以下方面来设计
1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制
2、投资管理体系对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.
3、业务管理体系通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透.
4、管理报告体系把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.
5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.
.预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
.规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
.业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求
.预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
.跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理
.绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层
6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.
内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内 一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的
7、风险管理体系母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控
通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。