风险管理的层次(风险管理的层次价值)

一、风险管理策略可以分为4个层次？

  (1)规避风险策略，即消除产生风险的因素，或避开相应的风险，以达到不承担该风险的目的。

  (2)分散风险策略，即利用资产之间的相关性，通过构造资产组合，从而在保持一定收益水平的悄况下，尽可能地降低风险的方法。

 (3)转移风险策略，亦称套期保值策略，即利用某种交易方式或业务手段将风险金部或部分转移给苴他经济主体来承担的行为。转移风险的具体方法有：对冲、投保、取得担保、抵押和质押。

 (4)接受风险策略，又称为风险自留，是指有意识地、自愿地接受某些风险的行为。

二、什么叫财务报表层次风险和认定层次风险？

财务报表层次的重大错报风险与财务报表整体存在广泛联系，可能影响多项认定，此类风险通常与控制环境有关，但也可能与其他因素有关。而且此类风险难以界定于某类交易、账户余额、列报的具体认定。财务报表层次重大错报风险是高度汇总后的错报，是不能归属于某类认定的，应该把重要性水平按照风险导向分配到各类认定层次。

　　报表层次重大错报风险是站在整体财务报表而言的，他不是与特定财务报表项目相关；具体认定层次的错报则与特定财务报表的项目相关。比如说企业的收入入账时间是不正确的，则影响到的是与交易相关的认定。如果被审计单位管理层存在舞弊，则影响到整个报表的认定。从以上叙述我们能够看出，区别这两个层次重大错报风险的主要标准就是看一下重大错报风险能否影响到具体的认定层次（财务报表项目），如果影响的是认定层次的话，则属于认定层次的重大错报风险，否则则属于财务报表层次的重大错报风险。

三、什么是认定层次风险？

认定层次风险是指财务报表层次的重大错报风险与财务报表整体存在广泛联系，可能影响多项认定，此类风险通常与控制环境有关，但也可能与其他因素有关。而且此类风险难以界定于某类交易、账户余额、列报的具体认定。财务报表层次重大错报风险是高度汇总后的错报，是不能归属于某类认定的，应该把重要性水平按照风险导向分配到各类认定层次。

四、质量风险管理的质量风险管理措施？

质量风险管理跟质量体系管理中的制度，程序，职责不同，但目的是一致的。

质量体系管理中的制度、程序、职责是体现质量策划、质量控制、质量保证、质量改进的主要方式，也是避免和最大程度降低药品质量风险的保障。

质量风险管理是指对药品经营各个环节可能存在的质量风险进行评估、控制、沟通和审核的系统过程。是对在药品经营质量管理过程中制度、程序、岗位职责的制定是否完善，是否有效执行等管理行为所引起质量风险因素以及缺陷原因、缺陷后果、风险分析和风险评估和为控制风险采取的管理措施，以对可能发生的质量风险采取或达到：风险回避、损失控制、风险转移、风险自留的目的。

如何做主要从：采购环节、质量检查验收环节、储存养护环节、销售环节、出库运输环节、药品退货环节、售后服务环节等可能存在的：风险因素、缺陷原因、缺陷后果加以分析做出风险评估并提出管理措施。

五、企业人力 资源管理的风险分为哪三个层次?

企业人力资源管理风险存在于人力资源管理的理念、制度和技术三个层次。其成因主要来源于人力资源本身的特性和人力资源管理的过程特性。

人力资源管理风险是由于人力资源的特性和对人力资源的不善管理而造成的用人不当，或人的作用未能有效利用，或人员流失给组织造成有形和无形损失的可能性危险。

六、什么是管理层次与管理幅度?管理层次与管理幅度的关系？

管理幅度，又称管理宽度、管理跨度，是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。

1、管理幅度是有限的。

2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。

3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。

管理层次，是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

1、当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。

2、而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就不需委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。

3、随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他人来分担自己的工作，以此类推，而形成了最值的等级制或层次性管理结构。

4、管理层次是一种伴随组织发展不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。

管理层次与管理幅度的关系：管理幅度与管理层次之间存在反比例的关系。当组织规模一定时，管理幅度越小，管理层次越多；管理幅度越大，管理层次越少。

扩展知识：

这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为高耸型结构，后者称为扁平型结构。一般说来，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。

扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。所以，企业组织结构出现了一种由高耸型向扁平型演化的趋势。

一、垂直式组织结构

属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性，决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通，缺乏灵活性和适应性，所需管理人员多，管理费用大。

减少管理幅度，建立直式组织结构，在下述条件下显得有效：

1、工作任务要求不明确；

2、下属人员自由处置权太大；

3、工作责任重大，绩效衡量期限长；

4、成果不易测定或测量；

5、部属之间工作依赖性强。在此情况下，缩小管理幅度，以便实行有效控制。

二、扁平式组织结构

属于分权型组织。它层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性，所需管理人员少，管理费用开支低。

其缺点和不足是不便进行有效监督和控制，加重了交叉联络的负担，容易突出下属的特权和部门的利益。

三、选择合适的管理幅度是至关重要的

1、首先，它会对一个部门的工作关系产生影响，较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙，结果组织成员得到较少的指导和控制。

与此相反，过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。

2、组织的纵向管理层次的形成，其意就是组织结构上的横断面的分割，使各个管理职务有所区别，由此形成组织的权力阶层结构。

3、因此，在明确了管理幅度和组织层次之后，下一个任务就是科学地授权。

为此，管理者必须识别哪些任务可以授权，其中一个非常有效的方法就是管理者首先对其如何分配时间进行分析，从而进一步确定哪些职能和责任可以授权他人来完成。

由哪些下属来完成，然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。最后，在明确下属责任的基础上对授权进行监督和控制。

七、利率风险的三个层次？

利率风险分为以下几点：

(1)重新定价风险

重新定价风险也称为期限错赔风险，是最主要和最常见的利率风险形式，源于银行资产、负债和表外业务到期期限(就固定利率而言)或重新定价期限(就浮动利率而言)之间所存在的差异。

这种重新定价的不对称性使银行的收益或内在经济价值会随着利率的变动而发生变化。

(2)收益率曲线风险

重新定价的不对称性也会使收益率曲线的斜率、形态发生变化，即收益率曲线的非平行移动，对银行的收益或内在经济价值产生不利的影响，从而形成收益率曲线风险，也称为利率期限结构变化风险。

(3)基准风险

基准风险也称为利率定价基础风险，也是一种重要的利率风险。 在利息收入和利息支出所依据的基准利率变动不一致的情况下，虽然资产、负债和表外业务的重新定价特征相似，但是因其现金流和收益的利差发生了变化，也会对银行的收益或内在经济价值产生不利的影响。

(4)期权性风险

期权性风险是一种越来越重要的利率风险，源于银行资产、负债和表外业务中所隐含的期权。

八、风险分析的层次分析法？

1.识别可能的风并评估可能性

2.对识别风险进行定性定量分析3.提出相应管控措施

4.风险在合作伙伴之间的合理分配

九、管理层次的利弊？

层级管理的优点是管理层次得以简化，领导重心下移，提高管理效率；决策和执行融合在一个整体之中，克服了教学体系和教育体系两种形式运转所导致的脱节现象，使教育和教学真正相互联系、相互渗透，统一为一条主线贯穿始终。

层级管理的缺点是新的模式中年级组直接面对本年级几十名教师和数百名学生，管理直接具体，再加上年级组领导大多在本年级兼课甚至有的还当班主任，对年级情况了如指掌，管理将更细致深入，准确科学。

传统模式中战线过长、力量分散、工作粗放零乱、对一线情况了解不透、管理脱离实际和决策上的失误等缺陷会得到有效遏制。

十、保险型风险管理可以管理的风险是？

1，风险管理的风险是

2.风险管理的主体可以是任何组织和个人，包括个人、家庭、组织（包括营利性组织和非营利性组织）。

3.风险管理的过程包括风险识别、风险估测、风险评价、选择风险管理技术和评估风险管理效果等。

4.风险管理的基本目标是以最小的成本收获最大的安全保障。

5.风险管理成为一个独立的管理系统，并成为了一门新兴学科。