风险管控战略(风险管控战略化)

一、风险管控战略

风险管控是指风险管理者采取各种措施和方法，减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失

二、风险管控战略化

集约化管理是现代企业集团，提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、多元化、集约型财务管理模式的构建　　

由于不同的子公司都有各自不同的经营内容，经营特点与管理模式大相径庭，而且彼此都为平等独立法人，如不加以适当集权，很容易各自为政，造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况，集约型财务管理模式设计应遵循以下原则：有利于总体资源的综合利用；有利于激发各子公司或业务部的积极性，发挥集团的整体优势；有利于对各子公司或业务部的业绩评价；有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。　　

(一)强化集权，适度分权

总体来看，集约型的财务管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看，绝对集权和绝对分权是没有的，恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险与财务风险" 。集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于总部，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。　　

(二)会计制度多元化，内部控制统一化　　

会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求，企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外，制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现集团内部管理的制度化和程序化。　　

(三)实现财务集中制管理

实施财务委派制，实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理" 资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。　　

(四)成立会计中心

1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质，有计划组织财会人员轮岗交流，为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件，并定期组织专业培训和学习，旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力，大力促进财会人员的大局观念和责任感，从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。　　

2.依照《会计法》等会计法规和制度，对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务，根据审核后的原始凭证，及时、准确地为各单位填制记账凭证，登记会计账簿，进行分户核算；为各单位编制会计报表和财务分析，并提供相关的会计信息资料；对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。　　

3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。　

(五)实行全面预算管理　

全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，需要设立预算委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。　　

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说，子公司的预算控制在于企业利润目标控制，也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。　　

(六)构建子公司的绩效考评体系

首先，子公司不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团下达的目标利润指标；其次，针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时，不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据，同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三，对子公司的绩效考核，必须在消除集团总部对其施加的影响后，还原到正常状态下进行，这样才能保证考核的公正公平和合理性。　　

财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。

二、结论　　

总之，多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系，不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。

三、风险管控战略是什么

风险管控是指风险管理者采取各种措施和方法，减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。 风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留，即分析引起风险事故的各种因素，它是风险识别的关键。风险识别用感知、判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行。

四、风险管控战略分析

公司战略是公司未来发展的远景，风险规划包括经济形势，政治等等

五、风险管控战略是指

安全管理机构提前提出予案，管控可能发生的风险。

六、风险管控的策略

风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。排查风险点是风险管控的基础。风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。

七、风险管控策略分析

采购者自身需注意事项：

1、在订购合同中，对于采购物品的 规格型号等搞错。

2、重复采购同一批物资或遗漏需要采购的物资。

3、对供应商所提供货物的验收要求，过于理想化、理论化，不能正确面对客观事实的。

4、价格控制。

5、对供应商的选择及评价要有客观性，结合本公司的实际情况及供应商的特点做抉择。

措施

1、提高工作注意力、认真仔细。

2、采购者自身做好台帐登记。

3、需要正确面对现实，切不可一刀切，做事要有弹性、灵活性。

4、比对价格不仅仅是看价格高低，还有结合供应商能给你提供哪些你最需要的，谁才是做合适你公司的供应商。

5、同上4

八、风险管理战略规划

员工管理战略规划是指计划制定者针对如何管理人力资源部门、如何发挥人力资源部门的职能、各种资源的状况和组合是否适应企业经营计划的要求以及企业的决策者是否普遍重视人力资源部门等方面制定规则。

九、风险管控理念

针对风险预测、风险识别，开展风险管控。

十、风险管控方针

1.R1（谨慎型）

　　总体而言，银行保证该级别理财产品本金的足额偿还，产品回报随投资业绩变化，受市场波动、政策法规变化等风险因素影响较小。

　　2.R2（稳健型）

　　这种级别的理财产品不能保证本金的偿还，但收益的波动相对可控，本金的风险相对较小。在信用风险维度上，产品主要承担信用评级高的信用主体的风险。在市场风险方面，产品主要投资于债券和银行间存款等低波动性金融产品。

　　3.R3（平衡型）

　　这种级别的理财产品不保证本金的偿还，存在一定的本金风险，收益波动不定。在信用风险维度上，主要承担中等以上信用主体的风险。在市场风险维度上，产品可以投资于银行间存款、债券等低波动性金融产品，结构性产品的本金保证率应在90％以上，但投资于股票、外汇、商品等高波动性金融产品的比例原则上不应超过30％。

　　4.R4（进取型）

　　这种级别的理财产品本金风险高，收益波动大，不保证本金的偿还，投资容易受到市场波动、政策法规变化等风险因素的影响。在信用风险维度上，产品可以承担较低等级信用主体的风险。在市场风险维度上，投资于股票、商品和外汇等高波动性金融产品的比例可以超过30％。

　　5.R5（积极型）

　　这种级别的理财产品不能保证本金的偿还，本金风险极高。同时，收入波动大，投资容易受到市场波动、政策法规变化等风险因素的影响。在信用风险维度上，产品可以承担各级信用实体的风险；在市场风险方面，产品可以完全投资于各种高波动性的金融产品，如股票、外汇和商品，也可以通过杠杆放大的方式进行操作，如衍生交易和分层。

十一、风险战略管理

如果学过至少一遍，复习时间不超过100小时，多以练习做题和背重要知识点为主。