风险管理如何进行考核管理(风险管理如何进行考核管理工作)

一、风险管理如何进行考核管理

这个问题也太大了，展开了写几篇论文都不够，如果简单的说，常用的手段不过以下几个1、资金控制，即对分公司的资金支付进行控制，既然是分公司，不是独立法人，则开立银行账户等行为，都必须在本部有记录，对于分公司的银行收支情况清楚了，就可规避大部分风险2、定期查账3、经常轮岗4、年终审计

二、风险管理如何进行考核管理工作

一、充分发挥全面风险管理工作的领导作用。做好全面风险管理职责认领，抓细压实不同层级人员责任，积极按照“看得清、摸得透，管得住、不遗漏”的要求，进一步增强对金融风险的敏感性、前瞻性和洞察力，主动揭示案件及风险隐患，前瞻性地排雷除险。对标监管政策，不断增强政治判断力、领悟力、执行力，将新发展理念落实到具体工作中，做好制度制定与管理细化工作，通过坚持问题导向与风险导向，进一步梳理制度边界和职责边界。对于一项制度涉及多个部门管理职责的，明确工作管理职责、清晰业务流程、严密操作规程，实现制度执行的硬约束刚性控制。    

二、充分发挥全面风险管理“二道防线”效能作用。通过强化风险管理职能与能力,主动加固系统硬控、系统联控、信息交叉验证，将实质风险控于萌芽，坚决守住风险第一道关；通过再监督、协同控险和追究违规失职，以及对行业风险进行预判，将实质风险拒之门外，压实内控合规管理第二道防线关；各条防线各司其职，同向发力，形成齐抓共管的良好局面。

三、充分运用全面风险管理体系提升解决问题的能力。聚焦实际问题，盯紧关键风险点和薄弱环节。以专业风险管理为重点,强化信用风险管控，认真贯彻落实“三道口、七彩池”新时期智能信用风险管控新思路和新举措，抓好信贷基础管理；充分利用操作风险损失事件、自我评估、重大操作风险事件、监督检查、风险核查等工具有效识别关键风险点和控制环节，管控好操作风险；规范业务流程和营销行为，主动做好客户服务，从源头上防范声誉风险；保持信息安全管理工作的常态化和稳定化，提高信息安全防护的水平。

四、充分发挥典型案例的警示作用。通过典型案例的复盘和警示，发现问题根源，避免再次犯错，减少新犯错误。倡导良好的合规文化，将合规文化建设进一步融入经营管理全过程，覆盖经营管理事前、事中、事后的每一个环节。培养自觉主动的风险意识，强调每个机构与岗位都有风险管理的责任，人人有责、人人尽责、人人担责，鼓励发现和指出问题，引导员工识别、远离和抵制违规行为。

三、风险管理如何进行考核管理的

管理好供应商从以下一四方面进行管理，合格的列入公司采购供货商名录：

1、供货价格管理：通过供货交往了解供应商提供的价格是合理的（不管通过什么采购手段，供应商提供的价格是可信的、合理的）；

2、供货时限管理：供应商供货能保证按合同要求和特殊供货时间需要供货的；

3、供货质量管理：供应商供货质量能控制在双方约定的范围之内的；

4、售后服务管理：供应商供货服务能满足顾客要求的所有合理的服务。

四、风险管理的考核流程

操作工、设备保养人员、消防员、班组长

五、风险管理考核办法

一是考核巡林记录。护林员是否每天有巡林记录。

二是考核学习培训。护林员是否按时参加森林安全会议和各类培训。

三是考核履职尽责。护林员是否广泛开展森林防火安全知识宣传。是否在一些醒目的地方张挂防火安全宣传标语。

四是考核与辖区农户签订森林防火安全责任书。等等

六、风险管理考核指标有哪些

一、 考核原则 1、 业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、 定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、 考核结果与员工收入挂钩。 二、 考核标准 1、 业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每季度确定调整一次。 2、 行为考核标准： A、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现； B、履行本部门工作的行为表现； C、完成工作任务的行为表现； D、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现； E、其它 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、 考核方法 1、 员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2、 员工考核结果公布时间：下一月的第二个工作日。 3、 员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部为20%的月工资，北京办事处为20%的月工资，其他部门为15%的月工资。其中： 4、 员工考核挂钩收入的计算方法： 不同部门的业绩考核额度：A； 不同部门的行为考核额度：B； 当月业绩考核指标：C； 当月公司营业收入：x； 当月员工行为考核的分数：y； 当月员工考核挂钩收入的实际所得：z z=A*(x/C)+B*y 5、 员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部、北京办事处为当月工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。 6、 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 四、 考核程序 1、 业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2、 行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。 五、 考核结果 1、 业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2、 员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 3、 每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、 如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务行政部提出。

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七、风险管理绩效考核

　　绩效考核管理办法如下，仅供参考：

　　1、多种评价方法效果最优

　　提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。

　　2、多种管理权限自由灵活

　　根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。

　　3、科学的评价指标设置

　　对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。

　　4、 人才库无缝对接发挥考核价值

　　考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。

　　绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：

　　1、按时间划分。

　　可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。

　　2、按内容划分。

　　可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。

　　3、按目的划分。

　　可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。

　　4、按考核对象划分。

　　可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。

　　5、按考核主体划分。

　　可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

　　6、按考核形式划分。

　　可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

　　7、按考核标准的设计方法划分。

　　可分为绝对标准考核和相对标准考核。

八、风险管理考核的责任主体

中国铁建所属各单位从制度、流程入手，逐级明确责任，建立了严密的风险防控体系，定期梳理排查境外投资合作项目风险，开展重点国家和领域政策法律风险研究。

为认真落实股份公司“大风控”体系建设工作部署，全面提升公司管理人员的风控能力意识，9月17日上午，公寓公司组织风控工作分管领导、各部门负责人及风控联络员、所属各项目组负责人及部门负责人，近80人参加了股份公司召开的《中国铁建股份有限公司风险管理与内部控制办》会议。

九、风险管理过程绩效评定标准

风险管理绩效评价是指对风向管理措施和处理手段的科学性、收益性和适用性进行分析、检查和评估。

其标准是对影响风险管理效果的各种因素进行多层次多角度的分析评判，避免以偏概全；充分体现风险的特征，依照统一的行业风险管理标准，公正地评判风险管理的成果和状况；以考察风险管理收益为重点，真实反映风险管理单位的管理能力和水平；在综合反映风险管理成本和收益的基础上，客观评价风险管理的成果，科学预测风险管理未来的发展趋势。

十、风险考核制度

KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。

另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

简介

考核

具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

主要特点

是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。

是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

核心价值

推动企业战略的分解和执行。

使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

十一、风险管理技能和技巧

组织风险是管理风险的一个组成部分。组织包括人事的调配，人岗相适度的评价，其风险就是在调配和评价出现问题，导致出现混乱。管理风险范围更广，除了组织管理之外，还包括绩效管理、廉洁管理、党建工作等等因不善带来的问题。组织风险和管理风险如果没有及时排查化解，都会给事业带来损失。