银行客户经理的服务应怎样抓

一、目标定位准确：
要根据银行市场的定位，确定自己服务的客户。营销对象是什么行业，就要求客户经理熟悉该行业的规则。只有把握了这个行业的基础信息，就会找到适合银行发展的客户，积聚起较好的客户资源。要给自己制定明确的发展目标，不要贪多，只有成为某行业的“专家”，才会可能获得更多的客户。
二、做大自己的业绩
优秀的客户经理，要有拓展业务的空间，就必须有较多的信贷资源。就目前来看，吸引客户的有效手段仍然以贷款为主。在同样的条件下，就要求你必须争取到更多的贷款指标。在有限的信贷资源情况下，时间就是成功的关键。同样做一笔业务，有的客户经理用了两天，有的一个星期还未完成，业务量差距就拉大了。
三、提高工作效率和质量
对于客户来讲，最不愿意碰到的是客户经理办事的拖沓与繁琐。目前对于客户的市场定位非常明确，主要是以中小企业为主。这些客户的特点是规模小，要求资金周转速度快。往往是“等米下锅”的时候居多，谁不希望办理贷款手续时利索的客户经理呢？这就要求我们的客户经理必须讲究工作效率和质量。在风险控制的情况下，以最快的速度解决客户的困难，就会赢得客户的信任，客户回报银行的就会更高。
四、做企业运作的参谋
对客户来讲，实现经济效益的最大化是他们始终关心的问题。一名成功的客户经理，就要为企业排忧解难，向企业营销适合他们发展的理财产品。让客户信任你，只有这样，客户才能放心的到我行办理业务，才能拉动银行的经营业绩。
五、处理好各个方面的关系
就是在服务好的同时，把握好做一名客户经理的原则性。对待工作不光要有“温度”，更要有“法度”。只有在坚持原则的情况下，最大限度的服务客户，才会赢得人生最大的价值。

怎么成为一个优秀银行客户经理

比如优惠的贷款利率，减免手续费等一些优惠政策，从这点看你要充分了解银行的业务及你所在银行的政策。你先要分析你的对象是否有融资需要，比如房地产需求就趋于明显，生产型企业有一定的生产周期，这就意味着在一定时间范围内也需要资金，你应该仔细分析你要拜访的对象是否有可能渴望资金。从这点上你也要了解这家企业的产业链。有了优惠的政策，对方也有资金需求，客户经理要求掌握的知识面要广，财务、法律、宏观经济、时政等等，这些都要了解，甚至掌握，在聊天时可以聊聊最近的新闻，如果有企业新闻是最好的。胆子要大点，陌生拜访真的很难，第一次就成功很难，经验需要靠你积累。

银行客户经理所需要的职业资格、技巧和能力

银行客户经理职位的要求：
　　1、客户经理要求知识渊博，尤其要懂得经济、金融、财务、法律、税收、市场营销、公关、心理等多方面的知识。
　　2、客户经理要懂得如何针对不同的专业客户解决他们不同的金融需求及向他们推荐适合他们的金融信息。
　　3、客户经理还要具备市场分析能力，客户关系管理及营销服务方案策划与实施。

怎样才能做一位合格的银行客户经理？

就如昨天课堂上举的例子，有些时候，授信报告内容是需要质疑的。
可能是主观过失，撰写人出于时间、精力的限制，心态上对报告有轻视、敷衍的态度。比如，内容的脱离。HSBC的人说这样的报告框架很规范，但是内容似乎文不对题。往往象我们小时侯头痛写作文，特别是应试作文，如果考的人多而且内容又长，学生都会总结出一条规律：老师不会细看的，只要有一个规范的形式就好了，于是“看上去很美”的作文就出现了。殊不知作文与报告的作用区别很大，审查员也不是老师，他们需要以来授信报告作出决策。比如，内容重复、罗列数据。缺乏分析，缺乏来龙去脉的报告也是令人头痛的，但是一个信贷员往往很难纠结于一个细节将它查个水落石出，或是过度依赖于企业本身出具的信息也被蒙骗。
可能是主观故意，虽然这种情况很少，但是想通过审查的急切心理与追求业绩的渴望或多或少都会驱动人们铤而走险。现实是这些年来，银行内部人员的违规甚至犯罪问题也时有暴露。
2、信贷经理人的矛盾
我们应当相信其实每个人都愿意将事情办好，尽可能地回避风险。但是实际上，并不是每个人都能将事情办好的。除了能力问题，自身的矛盾制约了人们的选择。
1）利益冲突
作为风险防控部门的一员，我深感自己的使命，有时候我可以感到信贷经理们对我们的抵触情绪就好象我们在羁绊他们前进的脚步。这时我会想信贷经理究竟是站在谁的立场上的。他们会代表银行去营销客户，他们又要帮助客户从银行取得需求。他们背负着银行的指标需要完成的业务量，又要担负着客户的风险首要责任。双重的压力使得他们非常地繁忙，我相信他们也会非常矛盾，到底是业务量还是责任，这些心态直接反映到了授信报告的内容上。
说到底他们需要站在自身的立场上，但是他们的职能设置本身就是有矛盾的，争取利润与风险防范。在问题面前作出哪种选择都是痛苦的。我始终相信一个岗位只能有一个职能，这样他才能全力做得最好，系统平衡的问题应当交给另一个岗位，相互牵制，就象会计与出纳的设置一样，记帐的饿部管钱，管钱的不记帐。如果客户经理只管营销，那么他们的日子肯定好过得多。
2）重任与专家
总得来说信贷经理应当更偏向于营销客户，偏向于业务。但是现状是，他们几乎什么都要会：基本业务、营销技巧、新产品推广与变通、风险防范、财务分析、心理学、人力资源……这些在他们平日的工作中都会用到，后4项就集中体现在授信报告的撰写要求中。我不否认新时代的信贷经理应当具有更专业的知识和更高的技能，但是是否要成为全面的专家我想是需要讨论的。或许一些资深的信贷经理可以做到这样的水平，但是有很大一部分还是离要求有较大差距的。我们是否一边要加强他们的素能一边要降低他们的肩膀上的重任呢？发展业务的深度需要占用时间，发展业务的广度也要站用时间，如何平衡是做信贷经理的两种不同风格，但是游刃有余的人终究是少数，银行却希望越多越好，如何解决这样的矛盾？
3、流程的再造
曾经跟别人讨论过这个话题，说到国外的银行营运的模式，没有研究地很细也不是喜欢言必及国外的人，只是有点设想发出来供讨论。或许，可以解放信贷员为营销人员，只为他们留下最后的任务营销客户，也不是他一个人而是有团队支撑。有一个多方面技能的团队做后续工作，比如对企业的定期监控、增发贷款、风险提示等等，将一个客户作为一个项目，横向进行，多个部门通力来满足客户需求同时又更好地维护银行的权益。不可否则这样的流程再造要花费很大的成本，要更改现有的习惯与观念，但它的确会带来一些显而易见的好处：一是，解放了信贷员，从此他们可以一心营销客户，银行的市场拓展能力在一个方面将得到极大地提高；二是，有一个支持信贷员的团队，更专业，而且可以彼此制约，有效防范谋取私利的企图，有效加强银行的风险防范；三是，明确的职责分工，有利于界定责任。至少表面上是这样。
不过与一位资深经理人谈过这个粗浅的想法，马上被他列举的中国“实情”所否定了。第一，中国的企业仍然很不规范，真正客观的信息很难查询，一切由企业提供的材料并不能很好地反映其实质，只有依靠最了解企业的信贷经理才能挖掘企业的实际情况；二是一个支持团队中人员的分工与职责如何界定很难明确，他们可能也需要通过信贷经理获取信息；三是，对于信贷经理的报酬，银行是有综合考评的，不只是业务的数量，更看中质量，所以这样的机制有利于信贷经理自己权衡业绩与风险。