本文关于如何建立企业内部培训体系，据
亚洲金融智库2022-03-13日讯:
我看到过很多人提供设计培训体系的方法，相对来说还是比较基于工业时代，瀑布式开发的方法，系统规范，但是速度相对会比较慢。
在这个快速变化的年代，我建议用混合式项目敏捷设计的方式来制定年度的培训计划，因为建立一套固定不变的体系，万一公司转型或者体制编制改革，这个培训体系就作废了，所以可以按照每一个关键岗位、关键业务的不同要求来设计，A培训项目，B培训项目，C培训项目……合并在一起，成为一个年度培训计划。例如，aa的培训项目，是针对，综合业务销售人员制定的，当这个岗位撤销的时候，只是这个项目撤销了，成立了新的销售岗，我现在销售岗设计一个培训项目。
同一岗位，从低到高不同层级的员工培训项目串在一起，就成为岗位培训体系。
混合式学习项目的设计流程：
1、进行价值定位或者是企业战略分解；
2、把这个价值或者战略分解成目标，用柯氏评估的前置应用把它定义下来；
3、围绕培训目标设计学习过程，其中要考虑到单环学习和双环学习，考虑到学习曲线，考虑到建构主义的学习方法应用，以及硬培训和软培训分不同的方式来进行学习和考核；
4、要考虑到手上所有的资源，包括时间、经费是否能集中还是要分散在各地，有没有内部资源可以用还是必须进行外部采购？
5、在有限资源下进行灵活的设计。
混合式学习要价值定位，不要技术堆砌
在做混合式学习项目时，最开始要做的就是项目的价值定位或者是企业战略分解。我们先来看价值定位，这个听起来比较抽象，但却是一个非常关键的事情。如果没有价值定位，就去生搬硬套别人的成功经验，比如他用了行动学习，他用了体验式，他用了跨界交流；但这些东西是否适合于我们公司，我们的人，这就是茫然的。但如果做了项目的价值定位，我们就会明白项目设计应该往什么方向去。
当我们说到者一个混合式学习项目的定位时，你就必须考虑这个项目，在一个系统里、对他相关联的人的价值是什么。也就是说，在这个企业系统的此时此刻，我们的高层领导、我们的客户、我们受训学员他究竟要得到什么样的价值。把它定义出来，这才是做混合式学习方向，否则就会一不小心变成各种先进技术堆砌，最后花了钱可能效果还不太好。
作为企业内部的HR或者是培训经理、培训总监，包括外部合作的乙方机构，如果对项目的价值定位不清晰，也就别怪我们业务部门或者我们的老总会觉得我们的培训工作是没有意义的，因为他们根本看不到价值在什么地方。学习项目的价值定位，从几个问题入手
价值定位应该怎么去做呢？简单来说，就是几个问题：这个项目的学员对象是谁，有什么特点，他们参与这个项目后能够在他的客户身上拿到什么样的价值。把这些问题描述出来价值定位的工作就差不多了。比如说我们要做一个内训师的培训！很多时候我就去想，哪个老师讲TTT比较好、比较生动活泼？我做一个供应商的评比，很多时候大家的思维方式就在这儿了。但是有没有反过来想想看，我手上的这一批学员，他究竟要通过TTT培训得到什么价值，他们是讲知识型课程的吗？是做辅导的吗？是讲管理课的老师吗？他们除了要上课，需不需要课件呢？如果他需要课件我我仅仅是找个人来教一下PPT该怎么写吗？怎么样他才能提供一个有价值的课给到他的学员呢。当把这些事情都想明白以后，也许我们就知道这个讲师的培训该怎么做了。
混合式学习项目，接轨高大上企业战略
有时候混合式学习项目，需要围绕企业既定战略去设计。企业战略的东西讲起来特别抽象，很难落地成一个学习项目。那要怎么做？我们来看个案例吧。有一家西南地区的银行，行长说我要实现一个国际化战略。这时我问了行长一个问题说，行长您看见发生什么事、出现了什么状况，或听到了什么发现了什么，你就知道我们行已经实现了您所说的这个国际化进程了。后来行长听到这个问题都笑了。他说这个问题问的好，这样一说我的思路就很清楚。他明确的告诉我们三个方向：1、我们西南地区的企业到东南亚去办公司、办厂的时候。他们能得到金融和法律的咨询和服务；2、东南亚的企业到我们这儿来的时候，他可以得到当地的金融和法律的支持；3、跨国企业能得到内部的金融服务，比如说汇兑、结算啊这方面的知识。这三点就是国际化。当行长把这三点讲出来，我们就去分析：在管理队伍里，要实现这三点，我们现在能做到什么不能做到什么；从市场的角度，比如市场部、国际业务部还有客户经理，他们能做到什么不能做到什么；从产品设计也就是业务专家等等，他们又是怎样的情况？还有综合通财如后勤啊、行政等等所有跟这三项业务相关的，我们现在还缺什么？需要补什么？这样就很容易理清现在的能力短板是什么，进一步就很容易把需要提升的的东西整合出来，包括任务结构、知识结构、能力结构等等。这时候就可以看清楚我们可以在各个岗位上做哪一些项目了。
柯氏评估前置，以终为始定目标
当我们做好学习项目的价值定位，接下来我们需要把这个定位转换成这个项目的目标。这个目标怎样来设计呢？目前用的较多的方法是柯氏评估的前置应用。柯氏评估大家都知道，但用在这里它不是一个后进行的评估；而是反过来看这个项目到底要达到哪一些目标，清晰地划分出来。假设我设计这个项目，要做到第二级、第三级，做完了以后期待学员会在知识技能、思维模式、心智模式上有所改变，会在工作中有一些一些行为变化。那为了要做到这两级，在培训项目设计的时候，除了课堂讲授，就还需要自学阅读，以及一些促进心态改变的活动，比如体验活动、教练活动、岗位辅导、绩效改进等，这些都需要设计到项目里来。如果只是简单上上课，大家发个卷子考试，那根本不可能做到二三级。也就是说以终为始，是先要这个价值，这个价值又拆成了几个目标。要做到哪一层目标，倒过来决定用什么方法去设计这个项目。这样设计下来的项目，自然是很符合企业业务和战略要求的。因此它的可行性和它在整个企业系统里被评估的状况都会很好。
项目设计，牢记五项基础学习原理
通常在设计混合式学习项目时，可能会用到的、比较多的五个理论，刚才柯氏评估的前置应用已经解释过了；在柯氏评估的应用之后，我们来看阿吉里斯提出来的单环学习和双环学习。
单环学习仅仅集中于行为层面的训练，双环学习是可以影响到一个人的心智模式，心智模式这个词包含了柯氏评估里的态度、承诺、意愿，甚至包括他的思维方式。很显然触及双环学习就会让混合式学习项目的效果更好。
因为要触及双环学习，就需要去考虑学习曲线；还有建构式学习的设计方法以及软培训的理论。学习曲线就是讲学员整个学习过程中，其接受程度的变化。
建构大家都比较熟悉；我们重点来看软培训。一般来说，我们把知识、方法、流程、策略等方面的训练叫做硬培训，硬培训建议做e－learning，全部放到网络上、手机上。软培训是那些必须由人完成的，比如说意愿、突破局限性的信念，提升自信心、完成任务的动力，这些东西是网络的学习碰巧能完成、但不敢有把握的，往往是人对人的教练辅导或加入了心理学技术的培训辅导后才有可能是完成的。所有这些都叫做软培训。这个是目前培训领域里非常崭新的一块儿，这个也是我们在项目设计始必须考虑到的，因为这样我们就可以把很多东西放在网络上，放在手机上，甚至放在自学阅读上。不再浪费大量的时间集中在一起来培训。集中在一起培训是一个非常大的一个成本，大家都只看到了比如说我请培训师来多少钱，组织这个培训要多少钱？其实面授培训最大的成本是这么多人集中在一起，所耗费的资源以及机会成本，所以最好不要把人集中在一起。
在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。如图所示。
1、培训体系的构成
培训体系的构成
培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。
培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。
讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。
培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。
2．如何建立培训体系
不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：
（1）密切结合公司的发展战略和现况
培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。
例如，有些从事高科技信息技术的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。
（2）要维持层级和职能上的均衡
从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。
在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。
（3）征询有关部门的建议和要求
培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。
在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。
（4）制订培训制度，并有效落实
有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。
以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。
（5）充分考虑员工自我发展的需要
员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。
培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。希望可以帮到你
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