本文关于中层能力不足，从哪里破局？，据
亚洲金融智库2022-06-16日讯:
中层能力不足，从赋能破局！
我到市方志办任一把手。市方志办有3个副职领导，还有一个调研员。除了三个副处级的领导是中怪，还有一大堆的股室的领导，比如办公室、年鉴股、地情股等，也都是正科级的股室，他们也算是中层干部。
说真的，有很多中层能力不足。为什么？因为上级并不重视也不了解方志工作，反正哪个单位有刺头的人，实在不懂得调到哪里，就调到方志办，给他在方志办养老了。
我在方志办的时候，就有几个从乡镇调到方志办的。他们都是一些懒散的人，对志书的编纂和文字规范是一点都不懂！
面对这群能力不足、又不愿意干事的中层，怎么办？
赋能！从能力、能量、环境和结构4个方面给予中层赋能。
现在赋能这个词很流行，但是很多人不知道赋能是什么意思？如何赋能？
今天我就讲赋能。
从字面理解很简单，就是赋给别人能力嘛！
其实，赋能不能那么简单地来理解。
赋能正确的理解应该是：给予别人新的能量。
赋能最早出现在积极心理学里，是积极心理学的一个名词，意思是通过言行、态度、环境的改变，给予他人正能量，以便大限度地发挥出个人才智和潜能。
通俗来讲就是，你觉得你不能，但我能让你能。
那么，怎样给中层赋能呢？主要有4个方面：
01 能力型赋能中层能力不足，你不培训他们吗？
要通过教育培训或者是实践锻炼，让中层具有履行某种工作的能力。
孔子说：不教而杀谓之虐。
意思是说，你把一个人放到中层的位置，你不教他如何做，他做好，你就夸他、奖励他；他做得不好，你就杀无赦，斩立决。这对于一个没有管理经验的中层来说，无异于给他去挖地雷，挖到了，不爆炸，他就是英雄；挖到了，爆炸了，他就是烈士！
所以，我们看到，不管是体制内也行体制外也行，新人入职一定要有入职培训！
入职培训，就是要明确组织战略目标，以组织文化熏陶他，授予管理方法，使中层能轻松上马。
这就是能力型赋能。
02 能量型赋能能力型赋能是改变内因，而能量型赋能是外部输入能量。
这种能量，包括人、财、特等等资源。
中层也是人，无米之炊，他们也无奈啊！
体制内，我们经常看到，上面下达任务，不管你下面有没有人做，有没有钱做，反正任务下达了，你就得完成。不完成就追责。
中层能力不足，你给予他们足够的人力资源了吗？给他们足够的人财物，让他们调配达到最佳状态了吗？
所以，给中层赋能，一定要考虑对中层能量的输入：人力、物力和财力。
03 环境型赋能能力、意愿和环境，是执行力的三大要素。
环境型赋能，就是改变中层的周边环境，让他们舒心地开展工作。
环境包括工作环境、人文环境、舆论环境、制度环境等。
最重要的，就是创造一个积极进取、奋发向上的氛围。这种氛围，我们就叫做“组织文化”
组织文化包括4大部分：价值观文化、行为文化、制度文化和物质文化。价值观决定行为，制度决定行为，行为的结果，就是物质。物质就是产出。
我们评价一个中层能力不足，主要是他的产出也就是物质，没有达到我们的要求。
而在环境氛围中，最主要的是价值观和制度，它们决定了中层的执行力。
所以，对中层赋能，得教育他们正确的价值观，并建立起相应的制约和激励机制。
04 结构型赋能中层所在的组织，从年龄结构、知识结构到性格结构等，都要有互补性。强势的中层，你再配几个强势的下属给他管理，那不是乱套了吗？
调结构，赋予中层一个结构合理的组织，让他去管理，这是改善无能中层工作效率的一种非常有效的办法。
【叶伟说职场，助你成伟业】中层是公司的中坚力量，更是四梁八柱，起承上启下的作用。他们既是公司政策的执行者，又是公司组织的管理者。他们是冲在一线，靠团队拿结果的人，若中层能力不足，则会严重影响公司未来的发展。所以提高中层干部的各项能力，是非常重要的一环。
中层管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。中层管理者只对绩效负责，而产生绩效的关键因素是解决问题、保持稳定、制度和规范得以贯彻和执行。
对很多人来说，中层干部需要平衡两个角色，一个是服从与上司的管理者角色，一个是带领下属的领导者角色。在部门层面你是领导者，在公司层面你是管理者，所以你需要具备实现绩效的能力。
领导职能的发挥取决于中层管理者是否拥有领导技能，领导技能依据领导层面分三个方面：基层需要技术技能；中层需要人际技能；高层需要思维技能。对于人际技能所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，所以领导技能的核心是与人合作的能力。
正确的人际技能指的是第一目标制定的能力；二教练的能力；三激励的能力；四授权的能力；五检查监督反馈的能力；六评价的能力；七座谈会主持会议的能力；八辅导问题员工的能力；九解决问题的能力。
那身为中层管理者如何提高自身的人际技能，实现完美破局呢？
首先，从思想上破局。
有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。组织管理观有如下三点：第一管理只对绩效负责。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此能够产生绩效的都是有效的管理行为。第二管理是一种分配。基于责任做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。第三，管理始终为经营服务。经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。
其次，在行动上破局。
管理就是为了提高效率。管理者实现效率就是实现劳动效率、组织效率和个人效率。管理者最重要的作用就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标，提升整体的力量，延续个体的价值。身为管理者，首先要做好时间管理，让所有的事情有序且合理，进而也就有效；其次系统思考，让组织目标和个人目标合二为一进行有效激励，满足需求，挖掘潜力；最后对于人的培养是管理者最根本的职责所在，让每一个员工成长起来，绩效就会得以发挥。
最后，在影响力上破局。
影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。权力所产生的影响力，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。魅力的五大构成要素有外貌、类似性、好感回报、知识和能力。真正成熟的管理者是知道怎样把问题交给更合适的人来解决，而不是自己解决所有的问题。不要着急自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好。
【总结】总之，中层在部门是领导者，在公司是管理者。没有不好的士兵，只有不好的将军。不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平，你不能怪士兵不好，如果结果不好，肯定是将军的水平不够，将军水平够的话，就算是无心无力的士兵也可以战无不胜。所以中层领导要不断提高自身专业性和个人影响力。通过思维、行动和影响力三方面破局，实现人际能力的快速提升，从而产生绩效，成就他人，成全自己。
作者：叶伟，全国优秀讲师获得者，21年早起践行者，18年资深职场管理培训者。提供职场干货，助您成就伟业。爱出者爱返，福往者福至。您的评论、点赞、转发、分享是对我最大的鼓励与支持。
专题推荐：
银行中层培训(6)
