投资银行美的集团并购案例分析

1.并购案例分析

公司并购案例分析 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》，并从2002年12月1日起施行。

本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象，力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言，从目前发生的多数并购案例看，若以股权发生转移的目的区分，大致有两种类型，一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段，进行重大资产重组，而后以再融资为目的的股权变动。

本文分析的重点将结合控制权转移的途径，侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说，本文分析的第一层次以目的为主，第二层次将途径及其他特征综合作分析。

基于此，我们统计出共有49例并购案例，其中战略并购30例，买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变，但是上市公司主营业务不会发生重大改变。

收购人实施收购的目的主要有：提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他（如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等）。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组（重组和收购方也是国有企业）。

上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。

战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类，所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中（由于制造业公司数量庞大，因此细分为10个子类别）。

在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业，行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例，集中度达到了63.3%，接近三分之二。

从统计结果看，战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反，战略并购却大部分集中在一些传统制造行业（如机械、医药、食品等）。

在8个制造业子行业中发生的案例共有25项，占据了83.3%的比例。由此可以认为，战略并购对象的行业特征相当显著，有超过80%的案例集中于制造业。

如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见，正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞台。

研究表明："制造业目前是中国经济的中坚，但中国还没有完成工业化过程，因此制造业仍有巨大的发展空间。"同时，由于"中国制造业市场集中度低、技术层次低，与发达国家相比，劳动力成本优势明显，具备了产业转移所必需的条件"。

因此，在实现制造业的产业转移、产业整合的过程中，战略并购无疑是最为快捷、有效的途径之一。 2、地域特征----与区域经济战略相关。

上市公司的地域分布较广，30个案例分布在18个省市，最多的是江苏和广东，但也分别只有4个和3个案例，两者合计仅占23%，不足四分之一，因此地域分布是较为分散的。其中西部地区和华东相对较多，分别有11家、9家，两者合计占了案例总数的三分之二。

尽管战略并购的地域特征并不显著，但是可以发现并购活跃的地区也是区域经济活跃（华东五省一市）以及受到国家区域经济发展政策扶持的地区（西部大开发）。因此，近期国家的区域经济政策的变化应该引起关注。

而东北地区将是下一阶段的黑马。 3、股权特征----股权结构趋于合理。

战略并购对象的大股东股权属性有鲜明的特点，除了深达声、ST黑豹、恒河制药之外，其余清一色的是国有股或国有法人股，其中由国资局、财政局持有的纯国有股就有10家，占了三分之一。这与目前国有资产结构的战略性调整的大环境、大趋势相吻合。

4、所处市场。在30家公司中，在上海证券交易所挂牌的公司有16家、深圳挂牌的14家，因此在战略并购中可以将沪深两市视为统一的市场。

没有明显的差别。 5、上市公司特征。

上市公司业绩分布较广，巨亏股、亏损股、微利股、绩平股、有配股资格、绩优股等各个层次的公司都有。拥有再融资资格、绩平微利股以及亏损股各有10家，各占三分之一，比例非常平均。

上市公司资产质量普遍较好，除4家公司的资产负债率在75%以上外，其余均低于66%。 上市公司规模分布：以中、小盘股居多，其中仅有3家公司的总股本大于4亿股（通常市场认为的大盘股），其余90%的公司总股本均在4亿股以下。

这主要与收购成本相关，目标企业的规模大，相应的收购成本也较高。 6、战略并购的类别。

战略并购对象与收购人同处相同行业或属上下游关系的共有15家，占一半的比例。按照通常战略并购的分类可以将其分为三类，即横向并购、纵向并购和混合并购。

在本文研究的30个战略并购案例中，混合并购占据了主导地位，共有15家，占50%；横向并购有10家，占三分之一；而纵向并购最少，仅有5家，占六分之一。 一般而言，混合并购体现了企业多元化经营战略，横向并购则更多的体现出企业规模化的经营战略，纵向并购应该属于企业实施集约化经营战略的手段。

从中国上市公司战略并购案例的类别分析，我们可以从一个侧面了解。

2.投资银行在公司并购的作用是什么

1.投资银行作为专业的并购中介，可以为收购公司提供（方案设计）、（方案实施）、（并购后重组）等工作，使并购活动最终与公司的战略目标相一致。

（多选） 2.投资银行充当收购方顾问时提供的服务包括：（多选） （1）寻找收购机会，例如打探目标公司的情况。 （2）从收购方的战略和其他角度评价目标对象；为目标对象估价；提供“合理价值”建议。

（3）为交易制定合适的筹资方案，包括出价、支付方式和资金来源。 （4）为客户进行友好或敌意收购谈判提供战略和战术方面的建议。

（5）收集潜在的收购对手资料。 （6）向目标公司的股东有效地“推销”这次竞购活动。

（7）从股市收集金融机构对这次竞价及其条款反应态度的资料。 （8）查清这次行动的潜在障碍，如政策上的障碍等，帮助收购方准备应付这类公关。

（9）协助准备出价文件、利润预测、对股东和传媒的通告，并确保其准确性。 3.投资银行向被收购方即目标公司提供的服务包括：（多选） （1）监察目标公司的股价，追查潜在的收购者和预先警告有被收购的可能性。

（2）制定有效的防御收购战略，例如提高股息。 （3）帮助被收购者及其会计师准备利润预测。

（4）寻找能阻止敌意收购的救星。 （5）作为自卫策略的一部分，安排买家对目标公司进行资产剥离或管理层收购。

（6）收集金融机构对出价的反馈。 以上是我对于这个问题的解答，希望能够帮到大家。

3.美国投资银行业务案例

2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公司（the Chase Manhattan Corporation）兼并第五大银行摩根公司（J.P. Morgan & Co. Incorporated）一案终于尘埃落定。

由于两家金融机构的显赫地位和交易金额的巨大，使得它被视做银行业并购的又一典范案例，并使得诸如银行“大就是美”（Big is Beautiful）、“强强合并”以及商业银行与投资银行的业务互补等命题似乎更无懈可击。然而，本文对这一案例的细节研究表明，事情远非如此简单。

轰动过后，对这一案例作进一步深入的剖析和跟踪研究，有助于我们从中得到切实有益的启示，并真正把握全球金融服务业变革的逻辑、趋势与未来挑战。 一、举世瞩目的银行兼并 2000年9月13日，大通曼哈顿公司正式宣布与摩根公司达成了兼并协议。

双方交易的条件是，大通将按照9月12日的收盘价，以3.7股去交换摩根的1股，交易价值高达360亿美元。12月11日，美联储理事会以全票通过批准了这项兼并计划，并发表声明：“美联储认为，在竞争及资源集中方面，该项兼并对大通和J.P.摩根直接竞争的银行业市场或其他相关的银行业市场而言，都不会造成重大不利影响。”

12月22日，双方股东大会顺利通过了兼并计划。12月31日，兼并正式完成。

新组成的公司取名为J.P.摩根大通公司（J.P. Morgan Chase & Co.），新公司的股票已于2001年1月2日在纽约股票交易所开始交易。 据测算，新公司的收入将超过520亿美元，利润高达75亿美元，拥有9万员工，6600亿美元总资产，成为位于花旗集团美洲银行公司之后的全美第三大银行集团。

这笔交易还使其位列全球投资银行前列，与摩根斯坦利添惠、高盛和瑞士信贷第一波士顿并驾齐驱。新公司的总部仍将设在先前两家公司共同的所在地纽约市。

原摩根公司总裁兼首席执行官道格拉斯·沃纳将出任新公司的总裁，而原大通总裁威廉·哈里森（Willam Harrison）则成为银行行长兼首席执行官。新公司的业务除了包括原摩根公司擅长的金融咨询、商业贸易以及债券发行外，银行抵押贷款、保险销售等方面的业务则是大通银行的强项。

沃纳表示，两家银行的大规模合并是旨在组建一个全球范围的银行集团，这将有利于双方在业务上展开互补，预计新组建的公司将有很好的发展前景。 二、兼并背后的故事 （一）赢家和输家 从交易结果来看，这项交易导致摩根推动了独立性。

在新董事会13个席位中，摩根只占了5席；从交易的过程看，大通的计划是基于战略的考虑，而摩根只是被动地接受并放弃了主权。 表1：近几年大通并购情况一栏表 时 间 兼并或收购的对象 交易价格 1995年 化学银行 100亿美元 1999年 美国投资银行Hambrecht & Quist 13.5亿美元 2000年4月 英国投资银行 Robert Fieming 集团 77.5亿美元 2000年9月 J.P. Morgan 360亿美元 资料来源：根据各有关报刊整理 （二）大通的策略 大通—摩根案安全的真正特色的价值，首先反映在媒体鲜为报道的大通发展策略上。

为了更好地理解这一点，我们不妨对大通和摩根的历史以及兼并的背景作一下简单的回顾。 1、大通的发展历史 大通的历史可追溯到18世纪未。

1997年亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）和艾伦·伯福米德（Aaron Burrformed）在纽约成立曼哈顿公司，当时的目的是为纽约提供自来水，后改为银行。1877年，J.汤普森取林肯政府财政部长S.P.蔡斯（Chase：汉译“大通”）的姓创办了大通国民银行。

1929年J.D.洛克菲勒夺得控制权，次年，将其并入自家的公平信括公司，名称仍沿用前者。1955年，大通国民银行与曼哈顿银行合并组成大通曼哈顿银行，资产额达到70亿美元。

1965年参加联邦储备系统和联邦存款保险公司。1969年成立银行持股公司——大通曼哈顿公司，大通曼哈顿银行则为其主要子公司。

截至1999年底，大通的资产总额达4061亿美元，成为美国第三大银行，在1999年全球500强排名第二十三。 2、兼并背景 近年来，大通已连续进行了几次具有轰动效应的并购：1995年收购了化学银行，并在接下来几年建立并发展了自己的投资银行业务；1999年买下了西海岸的投资银行Hambrecht & Quist---一家专门为高科技公司提供首次发行股票（IPO）服务的公司；2000年4月，收购了英国的投资银行罗伯特·弗莱明集团（Robert Fleming）;5月，大通又购买了Beacom集团；9月大通宣布兼并摩根，交易金额达到大通曼哈顿所做一毓并购中最大的一笔。

大通为何要频频进行如此大规模的并购活动？是为了扩大规模，以求“大而不倒”（Too Big to Fall）吗？或者为了实现商业银行业务与投资银行业务的“完美结合”吗？笔者提醒人们注意以下两点： 第一，就规模而言，如果说是在20世纪80年代，商业银行所关切的目标的确是资产规模与市场份额，然而这往往导致资产的盲目增长与不计效益的市场份额，这一扩张式发展模式的结果是，国际货币基金组织将近75%的成员国经历了严重的银行业问题。因此，自20世纪90年代以来，国际商业银行业的战略目标已被重新定位，效率与收益已成为银行所追逐的首要目标，然后才在此基础上追求资产规模和市场份额。

从著名的《银行家》杂志对。

4.美的集团的收购兼并

时间事件2012年合资建立印度生产基地，拓展东南亚版图2011年收购建立阿根廷生产基地，推进国际化进程2011年收购建立巴西生产基地，拓展南美洲市场2011年收购常州弘禄华特电机，做大做强商用电机领域2010年收购江西贵溪贵雅照明，建设江西照明基地2010年海外全资控股子公司收购埃及Miraco公司，布局非洲2008年收购无锡小天鹅，做大做强冰洗产业 进军照明行业2005年收购江苏春花，为吸尘器产业发展奠定了基础2004年收购合肥荣事达，丰富美的白电产品群2004年收购广州华凌，增强制冷产业发展实力2004年收购重庆通用，进入大型中央空调领域2001年收购日本三洋的磁控管工厂，进入磁控管领域1999年收购东芝万家乐，进入空调压缩机领域

5.谁给我几个企业并购的案例分析

1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。