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家族投资管理制度

时间：2021-05-10 14:45

本文关于家族投资管理制度，据亚洲金融智库2021-05-10日讯:

1.家族企业的有效管理制度

家族企业实现有效管理，需根据自身的发展阶段等自身具体情况，采取针对性的管理机制：

一、“外举不避贤，内举不不避亲”，淡化家族管理模式色彩，建立现代企业制度。

二、建立健全企业财务管理体制，做好内部控制工作。

三、建立企业人力资源战略和人才的约束、激励机制。

四、采用稳健经营发展模式，切忌只做大不做强。

总之，民营私企要想持续更好更快发展，必须抛弃家族管理，采取稳健经营模式，以实行职业经理人机制为切入点，逐步建立现代企业制度、严谨的内控体系以及有效的激励机制，提高企业经营能力和员工士气；合理配置内外部资源和充分利用先进管理技术，提高企业综合竞争能力和经济效益，确保企业永续经营发展。

2.家族企业如何管理

家族企业做管理的，你提的问题是一个普通性问题，关键在于老板自己如何定性定位这件事情。如果老板自己左右摇摆，其他人员将很难做好管理的，做的过程中会有很多的矛盾与问题。原因在于以下几点：

一、家族成员或一起拼打至今的小股东跟老板都是亲人，这是任何人隔不断的情，他们有很机会接近老板，传递他们的信息，传递他们的心声，老板是人不是圣，会有很大影响。

二、老板又希望聘请有管理经验的人来帮助他们管理企业，一旦建立管理系统，很多管理制度都会与原来的老板关系密切的人员相冲突，他们会想办法反对你，可能不说管理有问题，但找你其他的问题，让老板对你抢劫信心。

三、管理只能慢慢来，要先获得这些人对你们新的管理者的认可，让他们知道你是在帮他们，而不是帮助老板一个人。

四、再推一个一个的制度、一个个管理项目。

3.家族企业如何管理

我个人认为，越级管理和非级别管理是家族企业最大的危害，首先将公司的组织结构和管理架构，职责权限在全体员工中公开说明，越级管理和委托管理必须有直接管理人亲自口传和亲笔委托，否则执行人无论在任何情况下都有权拒绝执行非直接管理人的任务，同时将细节制作成员工手册每位员工一本坚决履行，同时健全各岗位责任和职责及管理制度，各负责人的管理制度责任和职责，在全体员工中建立奖罚制度和晋升制度，并坚决执行，进行人性化严格的管理模式，只有这样才能使一个家族企业健康持久的得到发展

4.如何实施家族企业管理制度

、家庭、家族、家业、家产、家族企业2、家，这个字会给大家什么样的联想和感觉？房子、妻子、孩子；归属感；温暖；责任；爱。

3、企业需要营造“家”文化，这既是企业凝聚智力的需要，也是员工寻求归属的需要。4、我们来看沃尔玛。

沃尔玛每天早上都会有晨会，有主管在上面问：这是谁的沃尔玛？下面的人高声回答：这是我们自己的沃尔玛！5、员工能不能做到以公司为家？什么样的员工是以公司为家的呢？6、我们的高层为“员工以公司为家”做了什么支持？7、关注“家族企业”。企业人员结构三个层次：所有者、经营者、企业雇员★ 世界500强中家族企业约占40%，欧洲43%，亚洲更多。

在我国民营企业中家族式管理约占80%，其中40%的管理人员是家庭成员或亲友。但随着家族成员的知识、能力、价值观等都会不再适应发展需要，成了桎梏，这时就需要对症下药，找到优势最大程度地发挥，找到弊端尽快克服。

★ 家族企业是好是坏呢？（这个提法本身是错误的，我们探讨的着力点在于体制是否适合发展，而且还是阶段性地探讨。）家族企业值得所有人尊重，这是社会财富创造中的一种重要形式，1997年的调查数据显示，家族企业在全世界企业中占65%至80%之间，在2001年的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。

这便是我们应该尊重家族企业最充分的证明。★ 家族企业的管理体制家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。

故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。优势：1、初始融资的优势；2、管理成本低，监督成本不高；3、决策效率高；4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高；劣势：1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业发展（商业原则和利益原则、家长制管理方式需要向民主和集体决策转变）；2、不利于优秀人才进入企业核心阶层；3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥；4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存；5、决策的风险较高（决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。

随意性大或过分固化）★家族企业创新的思路要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。

因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1、加快产权制度创新，实现资本社会化当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。

客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。

就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。

诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。2、开展管理制度创新，实现管理专业化随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。

社会分工必然会越来越细一样，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。

这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。

通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。

这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。

即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效。

5.家族资产管理行业怎么样

中国富裕的家族呈现快速增长的趋势，随着中国富裕家族财富意识的觉醒，寻找合适的财富管理模式已成为他们面临的较为紧迫的任务，“家族办公室”或将成为财富管理行业新选择。

“中国家族资产，具有新特点。”前瞻产业研究院指出，第一，中国家族企业积累了巨大的财富，却是“新钱”。

因此，中国的企业追求的是财富进一步快速增长，这是一个很重要的特点。第二，中国的家族面临着转型，因为第一代创始人跟第二代年轻的家族掌门人，他们有着非常不同的背景，很多新的家族掌门人拥有全球视野。

中国家族企业急于寻求境外渠道，但从风险分散和投资侧重的角度来看，显然是缺乏战略投资理念。家族资产管理行业前景较好。

6.家族模式的企业该如何管理

对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。

在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。

可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。一、家族制企业管理模式评中国的家族制企业产生于中国近代社会。

比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。

在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。

诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。

同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。

在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：（1）建立规范化的经营管理机制；（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

二、家族制企业管理模式发展趋势对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。

根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。

对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。

家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：（1）家族成员一般不宜在企业里工作；（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种： 1.完全的现代企业制度所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。

实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。

通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从。