本文关于医院投资模式，据
亚洲金融智库2021-06-06日讯:
1.请教医院投融资方法,流程
医疗设备租赁项目操作流程
1、医院提供书面租赁申请等资料；2、实地了解项目情况；3、审查通过项目后，与医院签订租赁协议；4、医院按期支付租金；5、租赁期满，付清租金，合同结束。
医院备供资料
1、医院营业执照、医疗许可证复印件；2、医院组织机构代码证复印件；3、医院等级证明复印件； 4、银行贷款卡复印件及密码；5、医院法人代表身份证复印件；6、医院近期（2007年，2008年，2009年最新）的资产负债表、收入支出总表，近两个月银行对账单，医院负债情况说明（含银行借款明细）；7、上级部门同意项目的有关批复； 8、医院简介、院长个人简介；9、拟租赁设备清单、回租设备发票复印件；10、医院同意以融资租赁方式引进设备的决议、关于设备产权承诺函等
融资条件和模式
1、条件：县以上各类医院；2、模式：回租和直租；3、融资期限：三、四年、五年期 ；4、额度：年收入的20% ;5、利率：一千万元年利息52万元 ；6、还款时间：本息按月或季度归还；7、服务费用：在资金到位后收取服务费（费用另协议）。
2.医生集团和医院有那些合作模式啊
这个问题，之前刚好有了解过医生集团的一些知识，下面来稍微说一说吧，太多也说不完。
一、科室合作
在2015魏则西事件后，“不做托管，不做共建”似乎成为共识，尤其是公立医院。
但也有人认为，在目前情况下，要想吸引社会力量办医，如果不做科室合作，整个医生集团的运营能力、医疗体制建设的能力难以得到彰显。如果只是简单“团体飞刀”，医生集团的理念、标准、培训、体系也很难建立起来。
“因为二者之间是一个松散的交易关系，没有建立一个类似学科共建的紧密绑定的关系。这也正是大多数医生集团趋向‘科室合作’的原因。“我看到不少优质医生集团在这块做得很好，在科室合作过程中，他们不仅向对方提供了人，还有体系、标准等等。”
此外，大家医联医生集团创始人孙宏涛说过，大家医联医生集团目前也与山东中医药大学第二附属医院、洛阳市第一人民医院、驻马店第一人民医院开展相关的科室共建项目。
“更看好医生集团与民营医院科室共建。”谢汝石教授说，因为公立医院是非盈利性机构，其提供的诊疗必须按国家规定收费，难以体现医生集团的劳动价值，医院只能以”培训费用”、”教育费用”来购买医生集团的劳务。而民营医院是盈利性医院，完全可以直接提升医生集团的劳务价值。
假如一台需要麻醉的手术，公立医院或许定价是1000，民营医院可能就会提到2000、3000、4000元，医生集团的价值也就可以更加直接的体现出来。
二、自建医院
为什么要自建？我打个比方，医生集团在做科室合作过程中，挣了5000万流水，但这5000万全部进了科室的口袋，科室再刨除成本后，再按照一定比例分成，最终流入医生集团的只有一小部分。
有没有平台，感觉很不一样。做医疗实体不容易，申请难、管理者能力要求高、成本大、客源稳定性不确定、投资者压力等，“所以长期来看，自建实体医疗机构可能是个必选项，但短期来看，大家就量力而为吧。”
“自建医院是没有办法的办法。”博得嘉联的谢汝石教授说过，医生集团本应轻资产，但中国目前的医疗格局缺了一环，成不了闭环，医生集团必须自己上。
谢教授举例说，如果我在上海开了一个诊所，给患者看病后确定要给他做手术，但诊所不具备这个功能，怎么办？对接给公立医院？体验不好；对接给其他私立医院，水平不放心，没有办法，只能我们自己来做。
博德嘉联不久前耗资1500w完成了深圳日间手术的建设，广州的日间手术中也已经选完址，另在惠州收购了一家二级医院，以及正筹备在深圳建一家有500张床位的三级医院。
“没有办法，要想发展的快一点，彰显我们集团的执业模式，必须吃这螃蟹，没有其他路。”
医生集团目前这趟水很深，太多人还在摸索中，但是好处就是，目前还没有一个真正能够称之为医生集团的，大部份人都只是在实施一部分的功能，所以如果真的是想做好医生集团，现在还是可以奋力一搏，争取占得一席之地。
3.医生集团现在的盈利模式是怎么样的啊
医生集团，又称为“ 医生团体执业 ”（Medical Group
Practice）。医生集团的概念起源于美国，由梅奥诊所（Mayo
Clinic）首创，通常指多个医生通过成立一定组织，共享医疗设备、场所等资源，并通过该组织为患者提供服务。根据美国医疗协会2014年报告统计，仅有7.2%的美国注册医生直接受雇于医院，66.9%的美国注册医生通过医生集团执业（17.1%单独执业的美国注册医生未计算在内）。据对美国医生的调查，相较于受聘于医院，医生集团内的医生在经济规模、福利待遇、工作时间上更具优。
在我国，在多点执业备案制生效之前，医生通常作为医疗机构的员工，只能在医师执业许可证上登记的医疗机构执业。相较而言，医生集团通常以股份相邀，吸引优秀医生加入成为医生集团的股东。在多点执业备案制生效后，医生的执业地点从特定医疗机构扩及到其主要执业医疗机构所在地的整个省级行政区划。律师朋友做了一个类比，体制内的医生好比公司法务，医生集团内的医生好比律师事务所合伙人。公司法务作为公司员工，为公司提供服务，收入稳定，必要时可以聘请外部律师合作；而律师事务所内的合伙人律师能够为多个客户提供服务，多劳多得，同时，作为律所权益持有人，享有利润分红也承担运营风险。简而言之，医生集团的模式能使医生从员工变成股东，用更灵活的执业方式最终向病患提供专业诊疗服务。
医生集团商业模式灵活，既可以投资自建实体医疗机构，聚集专家医生，打造专业品牌，典型代表为万峰医生集团、卓正医疗集团；也可以搭建平台，充当体制内医生多点执业的经纪人，为医生接洽合作医院、提供法务、管理支持，让医生专注于诊疗、科研活动，典型代表为大家医联、中欧医生集团；还可以以医生集团为主导，与国际医院合作，提供高端诊疗服务，典型代表为张强医生集团。
大多数医生讳于谈盈利，因为医学是治病救人的行业，怎么可以谈盈利，赚钱？医生们其实都认可，目前公认的代表医学最高水平的国家是美国，而美国是商业化最成熟的市场，医生集团也不例外，在美国医生集团CEO和COO工作的第一个评价标准即是完成预定指标。
试想想如果一个医院或者医生集团里面工资奖金发不出来，医生护士管理人员会不会有怨言？会不会罢工？公立体系不会，因为有公益属性，私立体系轻则怨言，重则罢工或者辞职。
英国经济学家哈耶克对于商业和公益的分析更加精彩，商业是基于自由选择的一种交换，因此企业需要以客户为中心提供最优化的服务才能生存下去，必须迫切地去了解客户的需求，而相反，免费的公益是以公益提供方为中心，是为了体现公益提供方的道德水准，并没有很大动力去了解受益方的需求，因此在商业模式下，客户真正得到重视，真正获得最恰当的服务。
我们探讨商业模式是为了更好的为客户服务，医生集团会更加迫切去了解和满足病人的需求。
医生集团从开始提出到现在发展应该有4年左右的时间，有以下几种商业模式，未来是否成功需要在实践中探索，随着政策的推动，互联网物联网的进步和医学技术的发展，也可能衍生出更多的商业盈利模式。下面就来说下主要的几种：
1、医生集团优质医疗服务和品牌体系的创建和输出
2、医生集团医院，诊所，第三方医疗机构
3、延伸健康产业，全科管理和海外医疗合作
4、互联网医院+互联网药店+第三方诊断等
5、医学人才培训，科研和专利，未来医学科技
6、“嵌入”养老和地产等相关行业
4.民营医疗机构经营模式危机如何调整
反观目前大部分医院的经营现状，其市场竞争意识仍停留在“大量广告宣传，高薪聘请专家，降低医疗费用”阶段，认为只要尽可能聘请专家或购买世界上先进的医疗设备，降低药费，医院就具备更多的优势，就能立足于地区的强势地位。这种以“以专家为核心”的模式是无法长久的，它的弊端是使医院的经营主体——经营者处于一种尴尬的从属地位，无法发挥医院的综合经营优势，很容易陷入“人走业息”的境地。而“以设备为重点”的模式更无法持久，随着其他医院的竞争，“设备优势”很快消失。况且有很多医院大量重复购进设备，导致设备使用率不高，成本回收周期过长，经济效益不很理想。
用降低手术费和药费来吸引病人，往往导致同行的恶性竞争。病源是固定有限的，低利润的运作无力抵抗风险，更谈不上经济效益。近几年的形势发展，使民营医院的生存空间不断被挤压；同时，又由于市场的日益规范和患者群体日趋理性化，使民营医院和中小型医院的可信度大打折扣。传统的广告操作模式不仅不能提升民营医院的经营业绩，相反却让经营者背负了沉重的负担，不断上涨的广告费和不断下降的回报率构成了一个巨大的陷阱。
究其原因，主要是传统的经营理念尚停留在“产品至上”的初级阶段，还没有转到“以患者为中心”的现代企业经营模式上来。要做到这一点，就要以打造医院品牌为核心，突出医院的经营主体意识，而不是跟在别人“聘请专家、引进设备及大量广告”的屁股后面亦步亦趋。
疼痛微创模式的创立，正符合了“以患者为中心”的现代企业发展趋势，为医院打造自己的品牌、构建自己的赢利发展模式铺就了一条快速成功之路。
这是因为，有了品牌打造和盈利模式的构建，你的设备和技术引进就不仅仅是一项技术、一种设备，而是学会理念的转变，前瞻的思维，以及成功的运作方法。
也有一些几十年来小有成就或具备一定优势的中小医院和私营医院，沉湎于以往的辉煌历史，抱着既有的经营模式不放，不愿意甚至不屑于接受新事物、新思想，这是人的固有惰性决定的，是没有认识到世界必将被科学技术的飞速发展所裹挟，一切传统的、原始的方法和产品，最终的归宿只能是进入历史的博物馆，供人们凭吊和感伤。
随着医疗市场的发展和成熟，医院经营模式将主要以大综合医院和大专科、小综合的中小医院两种模式并存，与其他行业一样，市场竞争的结果最具生命力的仍是大而全或小而精的行业模式。特别是对于享受不到政策倾斜的民营医院而言，走专科经营之路几乎是一种必然的选择。而在全球经济一体化越来越加速、社会发展如洪流般地趋势之下，单打独斗的创业模式不仅是一去不复返，而且在未来的集团化、现代化经营模式面前，必将会变得极脆弱而不堪一击。只有依托强势平台，凭借集团化经营的优势，才能够发挥出自己的独特优势，将自己的事业拓展，并赢得自己的一份空间。
机遇从来不是留给有准备的人，而是留给具有敏锐新思想的人。成功也不是留给跟在别人后面傻干的人，而是留给走在前面会干的人。率先认识“洪强疼痛微创连锁”模式，加入集团化经营的平台，你就可能快一步取得人生事业的成功。
5.医疗融资租赁有哪些业务模式
医院融资租赁 （一）公立医院体系融资租赁公立医院的授信体系已经较为完善，以二甲为核心，兼顾三级医院，以渠道开拓为主要工作，迅速形成一大批优秀的租赁资产。
准入标准1）二级甲等（含）以上医院；原则上年医疗收入在一亿元以上；2）县级排名前两名、市级排名前五名、覆盖人口在40万人以上；3）医院药品收入占医院年总收入的比率<50%;4）必须是医院建设及购买设备需求，不得代政府融资及挪用；5）租赁物必须是权属清晰，属于医院所有，没有任何他项权利（包括其他租赁公司租赁物、合作投放设备、抵押设备）；6）租赁物必须有发票，价值认定以医院的固定资产净值为准，不打折；7）融资租赁项目要登记中登网。8）信用授信，不需要增加额外的抵押担保。
2.授信规模、期限1）对医院客户授信总额原则上不超过其上年度收入总额的80%;2）医院的偿债来源须覆盖全部金融机构短期融资利息及长期融资本息看（即扣除其他金融机构负债）；3）二甲医院5年，三甲医院最高8年，按季度等额本息还款（与按揭相似）；4）合同利率在基准上浮10-50%，少量手续费及保证金，整体成本平面利率控制在基准利率下浮20%-基准利率。（二）民营医院体系融资租赁模式一：民营医疗集团综合授信模式交易核心：民生租赁对民营医疗集团进行综合授信，再针对集团下医院融资需求进行设备租赁；由民营医疗集团为旗下医院融资租赁业务提供担保。
模式二：民营医疗集团战略联盟模式交易核心：民生租赁与民营医疗集团建立战略合作关系；借助民营医疗集团资源优势，民生租赁向医疗产业链上下游客户，包括药厂、耗材厂、器械厂等客户提供融资租赁业务。模式三：公立医院改制模式交易核心：民生租赁对公立医院进行融资租赁授信，在公立医院改制成民营医院过程中获得一定比例股权。
（三）医疗不动产租赁模式模式一：融资租赁业务模式目前民营医院的投入大部分资金在基建上，可以利用医院自有房产进行融资租赁，将房产所有权转移给租赁公司，按照资产现值获得相应比例的流动资金，租赁公司获得稳定的租金收益（核定租售比）当租赁期限结束后公司将房产所有权转让给承租人。租赁期限：10年以上，融资租赁盈利模式：稳定的租金收益。
（将买卖过户费算进资金成本）租赁公司负责该物业的维保及日后的运营管理，可与医院商定除固定收益外按照一定比例对医院的经营利润进行分成。关注点：医院自身的经营状况，医疗用地的买卖是否有壁垒。
过户的税费。模式二：经营性租赁业务模式连锁大型民营医院或专科医院有落地需求的，租赁公司可按照医院的需求结合不动产中心在一线城市寻找合适的物业（医疗或商业用地均可）租赁公司购置后与民营医院合作经营，租赁期限结束后做为自有资产可继续租赁或做卖断处理。
经营性租赁盈利模式：1、收取租金的固定收益（测算合适的租售比）；2、租赁公司按照院方的需求负责物业的装修改造工程（交钥匙工程）；3、物业的维保及日后的运营管理，可与医院商定除固定收益外按照一定比例对医院的经营利润进行分成（四）租赁期满后的资产处置收益风险控制措施：由于承租人经营不善、资金周转不当等原因导致租金迟付或不付的现象，这种信用风险的把控需要我们业务人员在接受项目申请的时候一定要严格执行尽职调查的相关流程，对医院的财务状况、现金流状况和经营发展状况尤其是物业的价值判断上作出审慎的评估和判断。渠道开拓目前民营医院的发展水平良莠不齐，要保证医院未来的发展稳健首先绑定大型连锁民营医院及有一定管理能力的医疗管理集团、大型的集团性医药企业（上市公司）涉足的高端体检及健康管理中心等。
目前社会办医的主要对象是以二级医院为主的中小规模医院，未来社会办医将经历一个医院规模从小到大，小医院、专科医院的社会资本进入速度由慢变快的过程，而大型医疗集团将在这一过程中出现雏形，当然目前通过收购等方式进入医疗市场的制药公司也将迎来一个快速扩张阶段。专科医院、为综合性公立医院做配套的高端康复医院将是民营医院未来的发展方向。
医疗设备融资租赁根据医疗器械行业协会的统计，2013年我国国产医疗器械行业产值约1500亿，进口医疗器械约150亿美元。进口医疗设备租赁进口医疗设备单体价值高，设备可靠性好。
但设备厂商均为国际大型厂商，基本上都不承担回购责任。因此，进口医疗设备及国内部分强势医疗设备厂商的直接租赁模式在很大程度上将风险控制措施分散在医院及大型经销商上。
模式一：以承租医院为主的直接租赁直租业务相比于回租业务具有融资规模更小，租赁期更短，且对医院的收入有直接的推动作用，以单体医院直接租赁的业务主要条件如下：1、医院级别不低于二甲，收入控制在8000万以上，资产负债率一般不超过70%;2、期限3-5年；3、其他条件参考二甲医院的授信条件。模式二：以大型经销商和医院并重的直接租赁大型经销商与医院有长期的合作，并且也具有一定的实力，在交易中承担了几个方面的作用。
一是渠道作用；二是到期租金的垫付缓冲作用，确保我公司项目不会逾期，同时也强化经销。
6.医院是否存在董事会什么模式从事什么事情开什么会议多少成员成员都
着要看你的医院是什么性质的，公立医院、私立独资医院当然不存在董事会。私立合资医院就要有董事会。根据我多年来的分析对比研究，觉得私立合资医院是比较好的发展模式。
董事会当然是由出资人组成，股权最大的出资人任董事长，或会议选举董事长。但选举时，包括以后的董事会决议表决时，都不是一人一票，而是按股权比例作为权重。董事会一般5-7或7-9人组成。股东多时，董事也就多些。
医院规模很大可设董事会执行委员会。成员为5人，按照股权大小，由股东选举组成。设董事长1人、常务董事1人、执行董事3人，组成执行委员会。另设3人组成的监事会，监事会设主席1人，委员二人
为了保护小股东的利益，让他们取得董事会上的发言权，应当允许他们自由组成股权集合，以使他们有足够的股权产生自己信赖的董事。或允许他们自由抉择，依附於他们所信赖的较大股东，由他们代表自己的利益。
1、董事会行使下列职权：
(1)负责召集和主持股东会，检查股东会会议的落实情况，并向股东会报告工作；
(2)执行股东会决议；
(3)决定医院的经营计划和投资方案；
(4)制订医院的年度财务方案、决算方案；
(5)制订医院的利润分配方案和弥补亏损方案；
(6)制订医院增加或者减少注册资本的方案；
(7)拟订医院合并、分立、变更医院形式、解散的方案；
(8)决定医院内部管理机构的设置；
(9)提名并选举医院院长（以下简称为院长）人选，根据院长的提名，聘任或者解聘医院院长助理，财务负责人，决定其报酬事项；
(10)制定医院的基本管理制度；
(11)在发生战争、特大自然灾害等紧急情况下，对医院事务行使特别裁决权和处置权，但这类裁决权和处置权须符合医院利益，并在事后向股东会报告。
2、董事长
(1)董事长是医院的法定代表人，主持召开股东大会、董事会议并负责会议决议的贯彻落实，并向股东会和董事会报告工作。
(2)主持讨论决定医院发展规划、经营方针及院长提出的日常经营工作中的重大事项。
提名医院院长的聘用或解聘并报董事会批准。
提出医院内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会批准。
定期审阅医院的财务报表和其他重要文件，全面控制医院财务状况。
处理董事会授权的重大事项。
(3)代表医院签署有关文件；
(4)在发生战争、特大自然灾害等紧急情况下，对医院事务行使特别裁决权和处置权，但这类裁决权和处置权须符合医院利益，并在事后向股东会和董事会报告；
3、董事会由董事长召集并主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，依次由常务董事和董事长指定的其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提议召开董事会会议，并应于会议召开十日前通知全体董事。
4、董事会必须有三分之二以上股权的董事出席方为有效，董事因故不能亲自出席董事会会议时，必须书面委托他人参加，由被委托人履行委托书中载明的权力。对所议事项作出的决定应由占全体董事股权三分之二以上的董事表决通过方为有效，并应作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。
5、医院设监事会，由医院股东会选举产生，选举时以股东所拥有股权的比例作为加权系数计票。监事任期每届3年，任期届满，可连选连任。
6、监事行使下列职权：
1、对董事长、董事、院长行使医院职务时违反法律、法规或者医院章程的行为进行监督；
2、当董事长、董事、和经理的行为损害医院的利益时，要求董事长、董事、和经理予以纠正；
3、监督审查董事会审议通过的各项决议的实施。
4、审计医院各项财务收支的真实性和合理性。
5、监督和审查医院各级人员的廉政行为。对医院的重大经济活动及时做出审查结论。
6、每年对医院的高层管理人员做一次廉政审查结论。并报股东大会审议通过。
7、提议召开临时股东会；列席股东会会议和董事会会议。
监事会每季度召开一次会议，由监事会主任主持，监事会成员、董事长、独立董事、院长列席，通报审查结论。必要时执行董事、医院高层管理人员列席会议。
7、医院董事长、院长、财务负责人不得兼任医院监事。
这是个有点复杂的问题，如需提供帮助，可以把你们的具体情况告诉我，帮你们谋划。
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