我们身边有哪些公共关系事件

最近最典型的就是富士康“十二跳”啊 （还有之前的玉树地震，现在的水灾都是，现就富士康十二跳摘抄一些资料）

当事一方的富士康，不仅在较短的时间内便发表了对于此次事件的声明，坦诚自身存在的问题，对逝者表示悲痛，并付诸实际行动，在尽可能短的时间内，与死者家属达成了双方都能够接受的赔偿协议，同时对相关责任人采取了停职停薪的处理措施，积极配合警方的介入，...
当一部手机与一条人命联系起来的时候，富士康再一次被推到了社会舆论的风口浪尖上。与几年前因为一篇“血汗工厂”的报道，愤而与媒体打官司的富士康相比，此时的富士康显得成熟老练了许多。
作为当事一方的富士康，不仅在较短的时间内便发表了对于此次事件的声明，坦诚自身存在的问题，对逝者表示悲痛，并付诸实际行动，在尽可能短的时间内，与死者家属达成了双方都能够接受的赔偿协议，同时对相关责任人采取了停职停薪的处理措施，积极配合警方的介入，避免事态沿着失控的方向进一步恶化。
应该说，对于员工自杀事件较为妥善的处理，使富士康避免了再一次陷入舆论的漩涡，但是细究起来，富士康的公关依然面临着许多的挑战。
从一个专业的公关从业人员的视角，如果我是富士康的公关公司，我们可能要在几个方面进行亡羊补牢，不仅要着眼于短期危机的处理，还应当立足于更长远的效应，为富士康的发展夯实基础。
一般来讲，危机处理有五个我们在应对过程中必须要注意的法则。
第一是态度法则。一个小的危机事件蔓延成大的危机风暴，当事一方的态度往往起到关键作用。比如林嘉祥案中，他的一句“我是北京交通部派下来的，你们这些人算个屁”，使得林嘉祥成为普天下网民口诛笔伐的对象。杭州飙车案的胡斌，令这起交通事故演变成为让全国网民高度关注的网络群体性事件的诱因，便是有人指称，在谭卓出事之后，一群富二代在事故现场嘻笑打闹。
在富士康上一次被舆论重点关注的时候，富士康对批评报道没有如同一般企业采取息事宁人的做法，而是特立独行地起诉媒体，并且提出高额赔偿要求，使得富士康给公众造成了“霸道”的印象。
这一次，富士康显然没有重犯同样的错误。
第二是速度法则。对突发事件反应迟钝，也是危机扩大的重要诱因。
在公关专业领域，一般有处理危机的“黄金24小时”之说，而随着互联网的普及，负面信息显然会比台风跑得还快。危机处理的结果与负面信息的处理速度有巨大的关系。
第三是力度法则。对于危机的处理，公众往往会对企业抱有比平时更高的期望，此时，当事一方如果不能拿出比平时更大的力度，往往难以迅速平息事件，更会被舆论自然地理解为“高高举起，轻轻放下”。处理力度不足容易招致舆论的诟病，也会导致危机进一步升级。
第四是精准度法则。危机处理的过程，不应违背公众的常识，危机的调查结果和责任判定，是危机能否妥善处理的关键环节。
由于一些危机调查结果与公众常识相左，往往会酿成更大的危机。在此，我们必须要说的是，并非所有的公众都能对危机事件做出合乎逻辑、符合事实的判断，限于认知水平的不同和调查能力的不足，公众的认知并非每件事情都与调查部门相同。
如果期望危机处理能够得到公众的认可，那么调查者中立的立场、独立的地位和专业的水平必须得到保证。
这就需要当事一方对于危机的判定，要有较高的精准度，真正锁定问题所在，真正拿出具有公信力的结果，才不会被认为是在敷衍塞责。
第五是适度法则。在危机出现的时候，对于问题严重性的低估或者是过度反应，都会导致危机的影响进一步扩大。
比如，当某些官员看到网民对其某些政策提出不同见解或者看法的时候，便冠之以诽谤、泄露国家机密等的大帽子，将会使事态变得不可控制。
对于企业来说，一些产品或者服务方面存在消费者投诉的情况，如若低估其危害和风险，熟视无睹，必然会损害企业在消费者心目中的形象；反过来说，如果每件事情都由总经理或者是大中华区总裁等级别的高层出面处理，一则会消耗企业的时间成本，也容易令公众对为题的危害程度造成误判。
因此，适度的反应由谁来说，怎么去说，也是危机处理取得良好效果非常重要的因素。
就富士康员工自杀事件而言，从短期危机处理来看，富士康没有回避问题，没有刻意推卸责任，对警方的调查在态度上表示积极回应，在处理速度上也可圈可点，对于此次事件，郭台铭也亲自出面进行澄清和做出处理指示。
但是，我们也不得不看到，富士康与媒体的关系，自从几年前的起诉媒体事件之后，一直都比较紧张。这样的环境下媒体对于富士康的任何不利消息做出比富士康自己预期强烈的反应是可以想象得到的。
作为中国制造的一个典型性样本和出口的大户，众多知名产品的代工企业，富士康已经没有办法像企业成立之初那样保持低调了，以往认为“不直接面对消费者，不需要做公关”的思想已然失效。就此，如果我是富士康的话，必然会采取更多的公关手段来改善企业的处境。
首先要进行是与各利益相关方的沟通。如先与当事客户苹果公司如实将事件的原因及处理进展进行沟通，提交对事件给客户造成损失的赔偿方案以及改善工作的庄重承诺，以期获得客户的谅解，最大努力争取保着十几万人的饭碗（按照部分媒体的分析如是，可能造成的后果如此）；还有与媒体的沟通也是急需的。可以邀请一批公信力较强的主流媒体和财经记者，进行沟通和座谈，选择适当的节点召开新闻发布会，就事件的原委做出必要的通报和澄清；并将与媒体的沟通，特别是主流媒体的沟通常态化，不断地向媒体披露一些企业在社会责任、公益事业、内部管理等方面的改善。加深与媒体的互信和体认。
其次，鉴于富士康已经被置于公众和舆论的关注之中，因此必须建立必要的危机预警机制。对于可能引发企业公关危机的议题进行长期跟踪、定期总结。对危机事件的发生制定应急预案、模拟演练，从而降低危机爆发的可能性和爆发的频率，减轻危机事件对于企业经营和企业形象的危害。
另外，要更加注重企业内部沟通。孙丹勇的悲剧将会对他的同事造成最为直接的心理影响，因此，富士康管理层应当分级分批与员工进行沟通和对话，尽可能地向内部员工披露事件处理的进展。同时就此事件展开内部管理的纠错和改进，并适度开辟一些内部沟通、对话、交流的渠道以稳定军心。
在改善企业公众形象、改变公众对其“血汗工厂”的负面认知，一方面富士康应当对外披露企业落实劳动者权益保障法律法规的举措，由富士康自己的员工现身说法所展现的自豪感和归属感，往往是最真实、最有说服力的。
另一方面，“冰冻三尺非一日之寒”，在富士康真正履行对内部员工的人文关怀之外，还应体现其作为社会公民的责任，才能挽回公众长期以来积淀的负面形象。这个时候，制定切实可行的公益公关策略，选定与富士康经营目标、公益理念相近的公益项目，积极参与社会公益事业的建设，使更多的群众因富士康的成长受益，以及共同享受富士康发展的成果，是富士康改善企业形象的必要途径。
当然，罗马城不是一天就建立起来的，除了必要的“说”之外，更为关键的是，企业能否真正地去“做”，将自己对社会的责任以及对公众的承诺落到实处