江西投资集团整合安源煤业

1.安源煤业集团股份有限公司怎么样

安源煤业集团股份有限公司是1999-12-30在江西省萍乡市注册成立的股份有限公司（上市、国有控股），注册地址位于萍乡市安源区昭萍东路3号。

安源煤业集团股份有限公司的统一社会信用代码/注册号是913603007165007488，企业法人林绍华，目前企业处于开业状态。

安源煤业集团股份有限公司的经营范围是：煤炭开采、煤炭精选加工、煤炭经营（上述三项限分支机构经营），煤层气开发利用，对外贸易经营，矿产品销售，对各类行业的投资，国内贸易及生产、加工，仓储服务，货运代理，设备维修及租赁，房屋租赁，科学研究、信息及技术咨询服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。在江西省，相近经营范围的公司总注册资本为3353483万元，主要资本集中在 5000万以上 规模的企业中，共235家。本省范围内，当前企业的注册资本属于优秀。

安源煤业集团股份有限公司对外投资8家公司，具有0处分支机构。

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2.安源股份用的是合并方式

shu.cn/search.asp?ModuleName=Soft&Keyword=%B2%A2%B9%BA+%D6%D8%D7%E9&Field=Title 这是一部分资料，您可以参考 1并购整合的管理 很多企业在并购中常犯的一个错误就是把并购活动的主要阶段分裂开来（战略评价、目标公司评价、并购方按设计、谈判与签约、以及并购之后的整合），而实际上，这些阶段总是相互关联的。

为了保持并购活动中各个阶段的连续性，从寻求并购对象到实施并购企业的整合措施，整个过程应是一个有机的整体。 调查显示，由于并购方在并购前缺乏对目标企业的人力资源、管理体制、技术能力进行全面评估，因而在关键的并购过渡期错失良机，易引发“并购中的衰退”现象，导致并购的最终失败。

研究表明，目标企业的员工希望在并购宣布后能尽快进行人员评估和调整，并购过渡期越短越好，而并购方如果没有在并购前对目标企业进行详细的人力资源评估，势必延长并购过渡期，这比较容易引起人员的心理冲击，从而引发“并购中的衰退”现象。众多并购失败的案例调查中，53%发生在并购整合结构，并购整合的阶段是并购风险集中的环节，加强过程管理是非常必要的。

一、并购整合的阶段划分 鉴于整合模式或流程对于整合管理成功与否的重要性，学者们对此也进行了一些研究。Haspeslagh和Jemison在他们的研究中提出：并购后的整合管理可以分为两个阶段，第一阶段主要通过强调并购企业双方的互动问题来为下一阶段实质性的整合铺设基础；在第二阶段，管理者需要进行并购企业双方的实际互动以达到预期的目标。

在实际操作中，第一阶段和第二阶段的区别是不明确的，而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例的不同而发生变化。普里切特等也提出了五阶段整合流程，包括设计阶段、评估阶段、展开阶段、管理阶段和收尾阶段。

1993年，法国企业贝林（（Belin）和阿尔萨斯埃纳在并购整合过程中经历了三个阶段。第一阶段主要是认知学习，该阶段成立了并购专门小组，并完成了对两个企业间组织差异的评价；第二阶段属于经验学习，既有认知的学习也有行为的学习，因为这一阶段涉及正式的培训、执行并检验管理团队的决策，推动管理团队适应新的现实环境；第三阶段主要是行为学习阶段，在这一阶段每个组织成员都要学习如何与新同事一起工作，及如何使用新的工作程序。

在整个并购整合过程中，并购专门小组对组织的学习都发挥了重要作用。综合分析前人的研究成果，并结合我们实际的并购整合项目的操作经验，建议采取四阶段整合管理模式。

要进行一次成功的整合管理，首先必须在并购宣布前对目标企业进行全面的评估，基于企业并购的整合管理应该在并购前阶段就开始进行。同时，应当把整合过程看成是一系列步骤的集合，目的是把两个企业有机地合二为一。

整合过程可以分为四个阶段。如图一所示： 二、并购整合管理方法 在企业界，操作两家公司的联姻应该是最棘手的难题之一。

任何一个成功领导过这样一个大规模的信息或资源重组的人，都能体会到在面对这一系列的挑战时会有多少令人头痛的事情。但领导组织一次整合所遇到的困难不仅包含了上述所有问题，还对管理提出了更严峻的挑战。

管理者在整合期间将面对诸多管理难题和异常棘手的特殊事项，如表1所示： 表1：管理的挑战与复杂的环境因素 针对整合面临的挑战，有必要引入规范的项目管理方法，以保证整合工作的有序化。一般意义上的项目管理是指根据特定的规范、在预算范围内、在一定的时间内完成的一次性任务。

项目管理就是对项目从头到尾的管理。简而言之，项目管理就是为了使项目成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全方位、全过程的规划、组织、控制与协调。

表二：项目管理和作业管理对比 整合的成功与否，一方面取决整合方案的合理设计及方案的实施，另一方面取决于整合过程的管理与监控。整合管理采取的手段是项目的过程管理工具。

如重要事项的程序管理。把整合管理当作一个特别项目引进项目管理方法的优点： （1）有助于管理部门恪守时间； （2）有利于有效利用资源； （3）集中精力于真正的当务之急； （4）稳妥的管理风险。

专业化和结构化的项目管理方法，对保证整合成功十分重要，如果不采用这种方法，将导致整合管理业绩不佳，以至于资源耗尽，并购双方却未能解决关键问题，未能或未及时产生协同效应，出现“并购后的衰退”现象，并最终导致并购失败。 在实施并购整合之前，不仅需要建立整合的管理体系，具体包括整合组织架构的定位，明确整合决策组织框架和流程，整合实施的程序管理，而且要关注整合的成本等。

图二：整合项目管理周期 并购公司需要对整合可能花费的成本进行估量和预算，然而，即使对于那些有很多并购整合经验的公司来说，也很难做到准确的估量。特别工作小组的一项重要任务就是，发现所有与整合有关的成本，并将其分类。

尤其需要确定，是将它们按一次性成本对待，还是作为较长持续时间的成本来处理？重要的是正确地了解并购导致的财务变化，以便能够对将来的经营成就做出合。