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关于公共关系

时间:2021-05-16 23:24
本文关于关于公共关系,据亚洲金融智库2021-05-16日讯:

如何建立企业组织文化常模

1。 在对个人进行测评之前,请企业管理员进入测评管理后台,务必先建立本企业的组织文化常模。具体方法为:

(1) 点击“测评计划管理”,在后台建立一个“企业组织文化建立”的测评项目,并确定已经启动;注意要先选择好下拉框中的内容,再点击“新计划”开始设定详细资料。

请准确填写您设计的测评项目名称,如果选择时间开放,则设定开始和结束时间,对计划作一简略描述,选择是否立即启动。设置完成,检查确认,保存计划。

(2) 参与组织文化测评的企业员工要求根据以下条件选定:

i。 在本企业工作一年以上的正式员工;

ii。
尽量安排所有中层管理人员参与测评;

iii。 各个部门抽取20-40%的员工参与调查,整个企业参与调查的员工也占总人数的20-40%;

iv。 为保证顺利理解测评问题的含义,请邀请大专以上学历的员工参与调查;

(3) 通知企业员工登陆前台的本企业测评链接开始组织文化测评;

(4) 参与测评的员工在线测评完毕,由企业管理员登陆本企业管理后台,立即“停止”组织文化测评项目,之后点击“生成模型”,方可在“测评报告管理”中查阅刚生成的组织文化模型(有关模型数据和模型报告)。
除非企业发生管理方面的重大变革,该模型在一年之内不要重新测量。根据企业发展需要,一般应该在第二年重新建立组织文化模型。

【注】 如果已经建立了一个组织文化模型,现在需要重新建立一个模型,并启用新模型的数据。则操作方法如下:点击“测评计划管理”,再点击第二个组织文化测评项目的“生成模型”,则新模型建立成功。
之后的企业组织文化诊断报告、个人与企业组织文化匹配的报告都将启动新模型的数据。

如何设置测评项目和应用测评结果

1。 企业管理员在后台选择建立“毕业生测评”、“企业管理人员测评”、“企业一般员工测评”测评项目(同企业组织文化测评设置的方法),并确认启动(在后台和前台同时检查确认)。
建立新的测评项目需要注意:

(1) 在下拉框中先选择您需要的测评项目名称;

(2) 点击新建,进入新建管理网页;

(3) 在新建管理网页中设置开放类型(时间开放,ID开放,自由开放)。

【注】时间开放适用于大规模招聘筛选(如毕业生招聘);ID开放适用于小规模招聘(如管理人员招聘,并且容易通知被测者ID号);自由开放适用于长期测评的项目(但要注意根据需要及时启动或关闭)。

例如,如果您需要建立一个“营销部经理”的测评项目,请确认你选择的是“管理人员招聘”栏目。以下是设置完成的模块:

这时被测评人员通过中评网网站前台可以看到新建的测评项目,点击之后按系统的提示开始测评:

2。 如果已经获得了多个测评者的测评结果,根据企业需要,可以设置查询“通过”的有关条件,以便获得更加深入全面的信息。

本整合式测评系统参照五个职系的通用胜任特征模型,开发出被测人在管理、营销、生产、研发、客户服务等五个职系上的匹配指数。目前胜任特征理论的研究成果,尚未有准确科学的精确到某个具体岗位的胜任特征模型。并且,越精确的胜任特征模型,对广大企业而言其普遍性和稳定性就越差,对企业招聘选拔并无指导作用。

在设置测评项目时,应按以下职系分类建议设置有关岗位排序条件:

(1) 管理:各级管理人员(含一个以上下属);秘书,行政,财务,人力资源等岗位;

(2) 营销:市场,销售;

(3) 生产:一线生产;

(4) 研发:研发工程师

(5) 客户服务:一线服务

如果设置的测评项目是“人力资源部经理”,则只需要选择排序方式“管理”,再点击“查询”,就可以得到管理职系得分从高到低的测评人员名单,以及是否通过测评的建议。

如果需要选择(1)营销管理人员,(2)生产管理人员,(3)研发管理人员,(4)客户服务管理人员,则可以选择两个职系进行排序,以便选出同时在两个职系得分排名靠前的候选者。(一般不需要选择三个及以上的排序条件)

如,选拔营销管理人员,可以设置如下筛选条件:

以下为个人详细的测评报告(可以选择查看综合报告或详细报告):

进入查看个人详细报告目录:

(完)

=====创意在企业形象策划中的表现形式:企业形象的策划及其确立的过程是企业与公众相互沟通的过程。
公众印象、公众态度、公众舆论对企业形象起着重要的作用。创意则是左右公众印象、公众态度、公众舆论的源泉。

  一、创意直接影响公众对企业的印象。印象是客观事物在人们头脑中的折射。只有好的创意塑造出良好的企业形象,才能在公众头脑中形成良好的印象。
印象是公众对企业的初步认识,印象与形象可能一致,也可能不一致。印象所有反映的可能是实态形象,也可能是虚态形象。实态形象是企业实际的经营成果、水平、产品质量。利润和规模。虚态形象只是社会公众的主观印象。实态形象和虚态形象可构成三种状态,即实态形象等于虚态形象,公众印象与企业形象叠合;实态形象大于虚态形象,公众印象对企业了解流于浮浅;实态形象小于虚态形象,公众印象对企业估计过高。
创意就是要通过视觉识别系统、理念识别系统和行为识别系统的统一化,使企业的这;实态形象得到准确的传达,并使之与公众的印象叠合。

  二、创意可以影响公众对态度。态度是人们主观的内在意向,其主观性远胜于客观性。态度的倾向性较强,比起模糊的印象显得更具稳定性。
创意就是要影响公众的态度。创意影响公众态度的关键就是掌握公众的情感因素托物寄情、借物传情、以情感人、以情动人,从而吸引公众对企业态度的倾响性,使公众对企业形成良好的支持态度。

  三、创意是引导公众舆论的依据。舆论是社会大多数公众的看法和意见,是公开在社会上发表的议论。
如果说印象只是嵌于人脑的初步认识,态度只是公众个人的情感表露,那么,舆论则是社会公众彼此之间的交流和传递,因而更具有影响力和煽动性。创意更应面对社会公众舆论,并充当引导公众舆论的依据。

   企业形象策划中好的创意必然会起到以下作用:

  (1)顺应社会时尚,顺应民意动向,把公众舆论当作塑造良好企业形象的契机;

  (2)防微杜渐,防患于未然,设计创意能预先避免不利的公众舆论,一介入社会即以令人信赖、令人钦佩的形象表现;

  (3)准确的切入点和超前的先导效应,能以石破天惊之举制造新闻,能经先人一步的远见卓识引导公众舆论,并能在企业成长过程中化危机为提长企业形象的契机。

  创意寓于企业形象策划之中,创意是企业形象策划的灵魂。创意在企业形象策划中的基本表现形式有如下几种:

  (1)理论思维

  (2)直观思维与逆向思维

  (3)形象思维与抽象思维

  (4)联系思维与倾向思维

企业形象策划中创意成功应该收到如下积极效应:

  (1)企业形象独树一帜。

  (2)企业形象引人注目。

  (3)借冕播誉名扬四海。==========浅 谈 危 机 处 理

一。 前言

危机(crisis)韦氏大字典诠释为:「一件事的转机与恶化的分水岭」,又可阐释为「生死存亡的关头」和「关键的刹那」,可能好转, 可能恶化。
由此可知,「危机」是在一段不稳定的时间,与不安定的状况下,急迫需要做出决定性而有效的措施,所以危机处理往往存在于一念之间。 达尔文说:「适者生存 不适者灭亡」,用危机处理的角度思考”适者〃是指能够面对危机,解决危机,最后能够继续生存下来的主体,「不适者」正是那些无法适应危机挑战而被淘汰的主体。

二。 正确认识危机

危机处理的第一步是正确认识危机,这是极其重要的一步,往往因为无法正确认识危机,导致在处理上产生极大的误差,徒然扩大损失,增加处理成本。

谨从以下六方面说明如何正确认识危机:

(一) 认识辨识危机是危机处理的第一个环节

危机处理者应能在「关键的刹那」认识危机已经降临,并立即辨认,是何种危机,随即确定处理方向,若如此方能在危机处理上奠定良好的基础。

(二) 掌握危机处理的趋势与结构

能掌握危机的趋势与结构,在危机处理上,方能作成有利的决策,不致弄巧成拙,带来许多无谓的损耗。 掌握危机的趋势与结构,宜从危机的: 程度性、破坏性、复杂性、动态性、扩散性、结构性、六方面分析与研判。

(三) 最易遭致危机的时机

危机何时发生,的确难以预测,这是因为引发危机的因素非常之多,尤以外在环境变动时所产生的危机,更难以捉摸。
不过若出现以下现象时,的确较易发生危机:

1。 改变行为常模,出现异态。

2。 本身的状况(制度)不健全。

3。 在变动的政经环境中,风险高事故多。

4。 处顺境,易为眼前的利益和局部的胜利所迷惑。

5。 疏于政府法律的颁布。

6。 市场新的技术产生。

7。 竞争对手的竞争战略改变。

8。 社会结构的急遽变迁。

9。 事情繁琐,缺乏周延计划时。

10。 处于激烈竞争的情境中。

11。 受环境影响,情绪失调时。

(四) 危机的过程

危机发生通常过程: 潜伏期、发生期、善后期、复建期,四个过程。

(五) 处理危机的负责人

危机通常由: 危机制造者、受危机冲激者、被牵连而受影响者、可能被危机波及者,四类人共同组合处理,负责人宜由能足以掌控机构运作与支配资源者担任。

三。 危机的种类

危机的种类非常多,谨分别略为提出:

(一) 人身危机: 人寿、健康、意外、投资置产、目标、失业与退休、责任、失能等八项。

(二) 家庭危机:

1。 无形的危机: 未建立良好的沟通模式、 缺乏共识与共同目标、缺乏有效的执行计划与执行决心等三项。

2。 有形的危机: 增加人口、 死亡、 青少年离家、 结婚、 外遇、年老危机、离婚、主事者失业或失能等八项。

(三) 企业危机

企业危机的内涵极为广泛,仅就: 内在因素、外在因素、其它因素,三方面说明企业危机的种类:

1。 内在因素所造成的危机,如下:

经营者的心态、经理人、人力资源、资金、财务、生产、 行销、信息、法律责任、公关运作、沟通、劳动灾害、劳资关系、股东大会、海外投资、睦邻作为…等危机。

2。 外在因素所造成的危机,如下:

国际、政府、经济、政治、法律、社会、文化、教育、科技、营运、资源供应、人口特质、市场广度、交通运输、谣言中伤、意外损耗、自然灾害…等危机。

3。 其它因素所造成的危机,如下:

领导者的伤亡、失能、或健康上受到无可弥补的伤害。

四。 危机处理的策略

危机处理的上策是「顺应时势,主动求变」; 中策是「逐步改造, 缓慢应变」; 下策是「一意孤行,抗拒变局」。 危机处理本质上非常复杂,处理危机时通常宜针对危机体的各项条件因素灵活交互运用: 回避、预防与抑减、中和、保留与承担、分散、转嫁等六种策略处理危机。

五。 危机处理

危机处理是现代人必须学习的知识,它是管理学领域中最具「科技整合」特性的一门实用性极高的学问。 事实上危机处理极其复杂,有一定的过程,谨就: 处理程序、具体做法、善后与复原,三部分简要提出,供参考:

(一) 处理程序

危机处理的程序,一般而言,分为五大步骤 :危机的确认、 危机的衡量、危机的决策、危机处理的实施、处理结果的考核。

(二) 具体做法

危机处理是一项系统工程,忽视任何一个环节,都可能产生或大或小的失误,甚至完全失败。 如何处理危机才能使后遗症降到最低,进而化危机为转机,通常依循八大步骤: 成立项目小组、搜集危机信息、诊断危机、确认决策方案、执行处理策略、重点处理、寻求奥援、切实掌握全局处理危机。

(三) 善后与复原

危机处理告一个段落,并不代表工作已经完成,宜尽速冷静下来,全力做好以下四项工作:

1。 检讨与评估

2。 记录与传承

3。 复原与提升

4。 预防、避免、管理下一个危机

六。 结论

危机处理的过程极为灵活,处理方案也必须因应危机主体的条件与个别差异,否则将徒劳无功,危机本身是一段不稳定的情境,决策者若能在第一时间认识危机,处理得宜,应能为自身、团体、企业创造更璀璨的未来。


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