企业危机管理 的意义

近年来，我国和世界各国发生的企业危机案例层出不穷，有许多知名企业在发生危机后，由于采取的方法不同，导致的结果也不尽相同，最近日本发生的核危机就是东京电力公司旗下的福田核电厂因为自然不可抗力而发生的企业危机。由于日本政府及东京电力公司平时没有核电厂万一泄露的企业危机管理预案，结果导致日本国民对于核泄漏的危机公关表现出严重不满，致使东京电力处于破产的边缘。
我国发生的南京冠生园月饼事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及刚刚发生的双汇瘦肉精事件等等都是企业突发的危机事件，企业危机发生后，对危机的处理体现了一个企业对危机管理能力的驾驭水平和能力。由于对危机处理的采取不同的方法，结果有的企业一败涂地，遭受了灭顶之灾，有的却转“危”为“机”。
危机管理专家平梵老师认为，这些案例分析起来并不可笑，很多企业的危机管理实质上都是问题管理，出了问题临时成立公关小组，紧急应对社会和媒体等等，而平时只是将危机管理的职能归口到一个部门，对可能出现的危机准备不足，以至于出现突发事件应对举措迟缓，错过了处理危机事件的最佳时间，最终使事态趋于恶化，给企业造成致命的硬伤害，这是所有在管理上很难完美无疵的企业出了问题之后必然的结局。
根据多年的营销实战阅历，平梵老师目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难。近期的如雀巢的 3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。
所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，对健康的关注对企业的要求也会越来越高，一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。
由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。平梵老师认为，加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗。如何真正把“危”变成“机”呢，平梵老师阐述自己对管理危机见解如下。
第一：危机意识
一般企业的危机管理都有专们的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部抑或企划部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变，组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职代理，往往导致出现危机事件后反应迟钝，缺少准备工作，应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施，最终导致事件恶化乃至不可收拾。
这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生，只有建立了明确的处理危机事件的职能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础，才能上一个新的管理境界。
第二：应对危机
有了管理危机的组织和部门，除了必备的岗位描述外，还要要危机事件的矩阵分析档案和应对措施，把危机突发的事件纳入到正常的工作流程，加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状，规划出企业自身的危机矩阵流程图。
针对危机的程度，可分为重度危机事件，重度危机事件，轻度危机事件，每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度，处理的资源投入，人事的安排，既不可小题大做，也不可官僚傲慢，将轻度的危机演变为重度危机，反而浪费了更大的人力和物力。
一定要尽可能的详细，剖析出尽可能详细的可能事件，把所有的不可能都变成可能，必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总总结上报分析，这样分析后的资料可使企业有备无患，出现问题时启动管理危机的准备机制，一切尽在掌握之中。
第三：利用媒体和政府的一切资源
危机总是突如其来，所以才取名危机，危机到来时应该如何应对?很多人平实探讨起来总是滔滔不绝，到企业来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候，就和咨询公司探讨企业的危机管理问题，可没过几天自己也掉了进去了。所以危机有时防不胜防，因为企业的管理总是有瑕疵的。所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。
第一时间组建危机处理小组，指定责任人，对新闻媒体阐述自己的观点，并与政府机关和职能部门取得联系，进行良性沟通，不可被动承受，消极对待。在选定发言人的时候，第一个人选显得十分重要，如果层次太低会显得企业诚意不足，有消极和蔑视的嫌疑。如果层次抬高，则回旋余地太小，容易陷入被动。
企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道歉还是先解释，是先硬后软，还是先软后硬，还是柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业给以很刻薄的态度。面对真正质量事故和品质事件态度最好真诚一些。如果是媒体恶意炒作而且于事实有出入的，则要看企业的战略和战术的安排了，处理的方式不同结果很大程度上是不同的。
第四：尽快处理结束危机
不管是什么形式的危机，只要开始是以负面的场景拉开序幕的，一般来说都应该尽早的让他结束，对企业来讲都是恶梦。除非企业的公关手段及其高明，将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中，有利于提高企业形象和知名度，也有利于培养忠诚消费者。
让消费者尽早的理解，让媒体尽可能的站到企业的立场，减少负面报道，让职能部门也不在一些失误上过度纠缠，这些都是处理危机时必须遵守的一些准则，这样这场危机才算基本结束，不管圆满也好，漏洞百出也好，尽早结束都是最聪明的做法。
在现代的商业活动中，危机就像电脑病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。善于发现、精心培育，进而收获潜在的成功机会，让危机转化为商机，这就是危机管理的精髓。而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
企业如何避免危机，要阐述的理论太多，企业要做的事情也太多了。但平时加强企业的管理，建立企业的危机预警体系，做到管理危机的主动性，这样危机来临的时候，平时的有备无患才变的更加有效，才不至于一失足成千古恨。