建筑公司三体系审核报告

涉及的各方材材提交非常的锁碎烦多。以下我只是大致说一下大方面的吧，具体的其实每个城市城建部门要求的都不一样，所以也不必去太多例举的了，最好的办法是带上以下内容资料再去咨询一下当地审批部门。
公司内部的日，月，季，年（维修，生产，采购，不合格品处理，项目用料，用料成份，材料供应商明细）报表准备好。
公司每季内审质量，安全，环保，用工分析报表。（要公司法定所有人签字并盖有公司不同业务内容公章）
公司每季内审不合格项目处理报告，及后续内审达标否签收情况注明。
环境环保排污许可证的年审复印件。（有违规的需夹递环保局的处罚单或处罚意见书，并附上后期改善报告文件）
企业自编安全生产应急处理方案书。责任书（安全生产责任书），安全生产应急处理组织结构框架图，（有些地方需要企业安全生产演习方案）
企业生产建筑用材采购许可证，采购供应商明细，材料安全指标证明，危害性材料采购允可证及允可采购量文件。
当然还有贵公司的工商营业执照，机构组织代码，公司注册码（注册资金证明），法人相关证件。
另外注明：安全应急方案相对建筑公司必不可少，而且相对要求审核过程比较严。还有是从事人员保险单，公伤处理报告等等。
反正你要是负责公司这方面的事的，基本上你在一段较长时间内是个杂务官了。

如何应对公司危机公关的几点体会

在我的职业生涯中，见过不少企业由盛而衰，也参与过几家公司的危机救助工作，这些公司陷入困境的原因各不相同，有的是公司负责人涉案，公司信誉受到极大影响，各项业务陷入停顿；有的是具体操作人员对所做的事情根本未弄清楚，公司又没有设立监督机制，导致投资失误，产生了重大亏损。在应对公司危机的过程中，我有几点体会： 一是一个公司产生危机基本与风险和内部体制不健全有关系。很多企业是家族式管理，一个人说了算，公司内部缺乏制衡“一把手”的机制，正如朱小黄在本书中所讲“越是有才华的领导者，越需要制衡”；有的公司决策层工作浮夸，内部没有明确授权，做了大量高风险的衍生产品交易，管理层竟然不知道，没有控制措施。因此，设计独立、专业的风险管理机制是解决上述问题的关键措施。在危机应对过程中，强调风险管理、建立健全制度与内控机制，对重新鼓舞社会各方对公司的信心十分重要。 二是每一个危机都是长时间积累的。俗话说，冰冻三尺非一日之寒，书中讲“今天的措施已经解决不了昨天的问题，而只能承受，因为昨天的事情是不可改变的”。解决危机必须正视危机形成的过程，并从中总结经验和教训，要“治未病”，亡羊补牢。 三是摊子过大，管理效率较低是危机的共同原因。比如中信泰富公司，有很多优质资产，但战线过长。在公司整合中，已下决心专注核心业务，如特种钢、铁矿石和内地房地产及与之相关的上下游业务，给投资者以清晰、明确的定位。商业银行同样如此，要专业、专注，不能一味扩张规模，拉长战线，要“一心一意办好商业银行”。 四是资产负债率不能太高。小黄同志提出发放审批贷款要坚持“五项基本原则”，其中一个就是资产负债率不能太高，很多企业陷入危机就是因为高负债。在香港，综合类公司如和记黄埔的负债率一般在30%～40%左右，内地企业动辄60%～70%，甚至80%以上，这是非常危险的。2008年金融危机中，金融机构同样是因为杠杆率过高而陷入危机。 五是提高执行力。有时理论是对的，但实战中却得不到Cye.com.cn有效贯彻，这就是执行力不够。办企业更是如此，有时候项目是好的，但执行时失败了；有时候项目不怎么样，最后结果却不错。作为一个企业，需要经常综合各方面的情况进行分析论证，最后作出相应的决策，就像围棋的形势判断。如果形势判断出了问题，决策就可能出现错误，这种失误将是致命的。中国建设银行在重组上市的过程中，在国内大型银行中率先设立了首席风险官职位，小黄同志就是在这个关键时刻出任首席风险官，开始了风险管理体系的重构探索工作。犯错误并不可怕，可怕的是重复犯同样的错误。小黄同志这本书认真总结了2008年金融危机的经验教训，归纳了经营管理银行的原则和标准，言简意赅，一针见血，对我国银行业的长远发展具有参考价值。书中观点简洁明快，很有见地，我深有同感。我欣赏简练的行文方式，单刀直入的管理风格，这本书就有这个特点。